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润额）。然后，我们将某个方案中的上述各项乘积相加，就得到该种方案的回
报值。从中选出回报值最高的方案，这就是最佳方案（见表 10—5）。
博弈论：对立状态下的决策
博弈论（英文为Game Theory，原意为从下棋的双方对弈中得出的有关竞
赛的理论——译者注）这种方法是著名的数学家 John Von Neulnann 发现的，
它同不确定状态下的决策相类似。但是，它认为对手是根据我们的行动来做
出理性的判断并采取行动的，博弈论就是以这一观念为基础展开分析。换句
话说，决策的经营活动不是在一个真空中进行的，你的对手在你走出一步棋
后，才针对你的招数安排他的棋路。
表 10—5 不确定状态下的决策
注意：这里举出的数值仅代表主观估计，是为说明问题而主观选取的。
在不确定状态下决策为战略方案排序的公式是：
CP （A）=（PSN×IP）十（PSN×IP）十（PSN×IP）十…
其中，
A：一种战咯方案；
SN：一种自然状态；
PSN：一种自然状态的发生概率；
IP：某种自然状态下一个战略方案的回报；
CP：考虑到所有状态时的一个战略方案的回报。
假定：自然状态 l（SN）有40％的发生概率；状态2（SN）有20％的发生概
1 2
率，状态3（SN）有 15％的发生机率；状态4（SN）有25％的发生机率。现有三
3 4
种可供选择的战略方案（A1。A2，或 A3）。下面矩阵中的数字代表每种自然状
态下每种战略实施后的可能回报。旁边空白处的数字为计算出的每种战略的
回报。
… Page 218…
SN （0。40） SN （0。20） SN （0。15） SN （0。25） =回报
1 2 3 4
A1 9 3 5 6 =6。45
＇（0。40 ×9）＋（0。20 ×3）＋（0。15 ×5）＋（0。25 ×6）＇
A2 6 5 7 4 =5。45
＇（0。40 ×6）＋（0。20 ×5）＋（0。15 ×7）＋（0。25 ×4）＇
A3 4 8 4 8 =5。80
＇（0。40 ×4）＋（00。20 ×8）＋（0。15 ×4）＋（0。25 ×8）＇
让我们进一步以天气情况为假设，则
SN ：天将下雨；
1
SN ：天将下雪；
2
SN ：天气将温暖而潮湿；
3
SN ：天气将晴朗而干燥。
4
方案：
A ：带一把伞；
1
A ：穿一件冬大衣；
2
A ：穿一件T 恤衫和短裤。
3
那么，如果战略方案A1，可以提供最高的回报，我们就带一把伞以防下
雨或下雪。
注意： “现实世界”并非存在于一维的空间里，而是多维的和复杂的。
而对差不多数量的自然状态，考虑几十个甚至几百个战略方案都是有可能
的。
决策树
这个分析工具可使我们把各种可能出现的自然状态，用清晰可见的方式
表达出来（即树上的树枝），它们又可以引发出更多的状态（即继起的状态或树
枝分出更小的树枝）。
表 10—5 列出了与图 10—2 有关的四种 “基本”状态。它还可以进一步
表示为第二层或继起的状态。例如，SN 分枝成两种结果状态，每种状态发生
1
的可能性为50％。则每种情况发生的概率为20％（0。40X50％=0。20）（SN1 表
示天将下雨，假定下雨时会发生两种情况：比赛按时进行和比赛推迟进行，
这两种情况的可能性均为 50％。那么，下雨且比赛按时进行的概率为 20％
（0。40X50％）；下雨而比赛推迟进行的概率为 20％（0。40X50％）——译者
注）。
（列出各状态和分状态的发生概率后，计算不同战略方案的回报的方法同
回报矩阵法类似。这里我们可以先计算出一种状态的各分状态下某战略方案
的回报（即用分状态概率乘以相应回报），加总后得到该状态下的回报；再把
各个状态的回报乘以该状态的概率后加总，就得到一个战略方案的回报。比
较各战略方案的回报，选
图 10—2 决策树
取其中最大的为最佳方案。例如A 方案SN 下各分状态的回报分别为9和 10，
… Page 219…
则SN 下的回报为9X0。5 十 10X0。5=9。5。依此计算出SN ，SN ，SN 下的回报，
1 2 3 4
分别乘以各状态的概率，再加总就得到A 方案的回报——译者注）。
集合或综合预测法
如果你使用的是一种以上的预测方法，你怎样才能得到一个唯一的最终
结果？这就需要将每种方法下预测所得的数值，乘以
一个权重，不同权重反映了我们对各种方法依赖的程度。然后我们将所
得的结果相加，就推出一个唯一的预测值。
表 10—6 显示了我们将前面所讨论的各种不同预测方法加以综合的过
程。当然，你也可以选择其他的或更多的方法，包括量化分析方法，如回归
分析法（见本书第 6 章中有关统计学的部分）。在这个例子中，将经理人员判
断、专家意见、销售人员估计以及顾客调查的结果，分别乘以对应的权重百
分比（表示我们认为每种预测结果的可靠性有多高）。这个百分比可以反映一
种方法在过去使用时提供的可靠性，也可以反映我们认为它在未来发展中可
提供的可靠性。无论哪种情况，我们对各种方法所使用的百分比加总后应是
100％。把四项乘积相加，我们就得到综合预测结果。
假设我们发现，到了年底，本例中的预测结果与实际情况较为符合，销
售收入确实十分接近 1000万美元的数字。那么，在来年的预测中，我们就可
以给 “管理人员的判断”结果施以更高的权重，也许对它可分配50％左右的
权重，而相应地调整其他方法的权重。
表 10—6 集合或综合预测
把不同预测方法的结果集合或综合起来，这样，每种方法就可以被衡量，
而成为整个预测工程的一个组成部分。
方法 预测值 （百万＄） 权重 结果 （百万＄）
管理人员判断 10 0。30 3
专家意见 8 0。25 2
销售人员估计 20 0。20 4
顾客调查 4 0。25 1
1。00
综合预测结果：＄ 1000 万
正如上面你所看到的，战略规划涉及一个很广泛的领域，跨越企业的各
个部门。它包括企业目标的确定；将这些目标转化成战略；然后再通过 “战
术”或 “行动”计划来实现；直到企业每天的业务活动。比起其他任何领域
来，战略规划更需要将相互制衡的因素加以整合，包括创造性和分析性、长
期和短期、长处和短处、机会和威胁等各种矛盾的相互协调与整合。
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七、战略规划自我检测题
1。我所在的公司的经营战略目标是现实的和适宜的吗？
2。战略规划有可能帮助实现�