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1999年3月美国《商业周刊》评出了美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的共性特点就是积极创新 ：首先是公司领导人在经营方法上敢于创新；其次是高度重视科技产品和服务的创新。当然，还包括管理上的创新，即通过管理提高企业的创新力和创造力。
“数一数二”战略已被提出许多年了，它成为了韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着通用电气的发展。但即使是这样一个堪称经典的战略，在执行的过程中，也在不断地调整和创新。
第四部分企业必须赢利（2）
随着时间的推移，韦尔奇发现，通用电气的经理们开始限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。韦尔奇认识到这一点：“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的制约性。人们可以将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”
对于企业来说，为了“数一数二”而故意将市场定义得很狭小时，这个战略就已经流于形式，实现不了它的初衷了。
于是，韦尔奇对“数一数二”的战略思想做出了新的修正：各事业部将其总的市场份额限定在某一细分市场的10％范围内。
修正后的新战略不但扩大了市场份额，而且还产生了市场机会。例如，通用电气以前只为本公司的发动机提供配件与服务，而从1997年起，它开始为其他需要此类服务的企业提供服务和配件。通过这次变革，“数一数二”思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性。而且，思维放大之后，新开拓的业务还为通用电气带来了更加可观的利润。
同时，韦尔奇大刀阔斧地改革了内部管理体制。这一次管理上的创新将原来的8个层次减到4个层次，甚至3个，并撤换了部分高层管理人员。在短短几年间，砍掉了25％的业务，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的部门。
“瘦身”后的通用电气轻松地向前发展着，经过努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，这些数字公正地显示着创新的威力。
“总是要想到变革是有好处的，不要彻夜不眠地担心变革会破坏秩序。变革总是好的，它每时每刻都会带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业视变革为猛虎，怕得要命，我们要使变革充满活力、令人振奋。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。”韦尔奇告诫那些渴望变革却尚在犹豫或是根本还未有创新意识的经理人。
利润是企业生存的命脉，而创新则是持续获取利润的惟一有效途径。经理人在寻求企业经营方式时，切不可忽略创新和利润这两个最根本的要素，否则只能陷企业于危局。毫无疑问，通用电气的成功原因是多方面的，但韦尔奇却愿意将其归结于创新上：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”
转变思维，获取高额利润
企业要想实现自己的终极目标——赚取利润，就必须了解以下几点：
（1）学习的速度，就是赚钱的速度
没有任何人能否认学习的作用，学习对企业同样重要。无数个鲜活的事例证明，善于创新、善于吸取新技术新信息的企业，都深刻地改变着经济的格局，引领着时代的潮流，当然也是最会赚钱的。
爱迪生的无数发明，奠定了通用电气的百年基业；
松下幸之助的经营之道，不仅为松下电气器创造了巨额利润，也为日本企业提升了商业哲学的根基。
苹果电脑凭借它的独特，一举抓住PC市场，实现了利润的爆发性增长；
比尔·盖茨通过不断创新的软件，成为了世界首富……
谁先抓住了最先进的技术和思想，并努力地去实现它，谁就是赢家。然而，靠什么抓住先进的技术和思想呢？只有学习和培训。
现代的社会是知识爆炸的社会，只有那些既把握了时代潮流，又善于在学习 上跟上时代的企业和领导者，才能成功。企业的赚钱速度，与学习的速度是等同的。
（2）做最赚钱的业务
一个企业，不论是靠产品还是靠服务来获取利润，都必须找到最赚钱的业务。
即使在同一个行业中，最赚钱的业务也会有所不同。有的行业最赚钱的是传统产品，有的则是新产品，还有的是零配件生产。
有两个相距不远的商店，商店中经营的产品几乎一样，而A店因为位置好，生意比B店要旺一些。但是奇怪的是，年终时A店却比B店的利润少一半。
A店的老板百思不得其解，因为两家店同类商本的进价和售价几乎一样，而且房租、水电、人力等成本也相差不远。为什么会出现这种情况呢？A店老板决定到B店去取经。
A店老板一到B店，就发现了不同之处：B店在最显眼的货架上摆放了某品牌的方便面，在同类产品中销量是第三，但厂家给的利润空间大。而同类产品中销量第一第二的，却只放在了不太显眼的地方。当顾客需要这类产品时，店员也总是极力推荐这个品牌，客人也一般不会谢绝。
A店老板恍然大悟，虽然他卖的商品数量多，但如果他卖两件商品的利润，才抵得上B店的一件利润的话，那他还是少赚很多。于是，他回到A店，也照B店的方法。同类产品中，他着重卖销量不错且利润空间大的，于是他的利润增长了。
企业获取利润的根本，就是要找到利润空间大的产品来做。
第四部分企业必须赢利（3）
（3）不到万不得已，不要降价销售
哈佛大学MBA教材中， 有这样的忠告：不到万不得已，不要降价。即使想降价，也最好采用打折或优惠的方式。否则，将无法为企业保持利润空间。
价格一旦下调，想回升就非常困难。所以如果企业想用降价来渡过难关，那只能使企业面临更大的困难。价格战的竞争方式，只能“杀敌一千，自损八百”。
世界上最优秀的领导者所做的工作，一方面是在产品中注入尽可能多的价值 ；另一方面是尽量使成本下降。这两个方面的目的，都是将利润扩大到最高限度。
微软的一套软件，售价超额过100美元，但其成本却不超过两位数。如果单从成本上来看，这个价格是不成立的。但是，人们都认可微软的产品，也接受它的价格。因为它的价值，已经超出了本身的价值，还拥有诚信、质量保证、品牌效应等精神方面的价值。
所以说，企业要在竞争中获胜，是不必依靠价格战的。在企业提供给社会的产品中，所包含的努力和奉献越多，消费者对它的需求越大，企业的利润也就越多。
（4）“第一”等于赚大钱
美国营销协会根据调查，得出一个这样的结论：通常，一个行业中排第一的企业，它的利润至少是第二名的2倍。而在50年前，在全球的前500强企业中，有近1/3的企业已经销声匿迹，但当时的第一名，至今仍然活力四射。
企业与其在尾巴上与别人争个你死我活，只调整局部环节，不如集中力量，寻求有市场竞争力的主营业务做到第一。“第一”是高利润重要而稳定的来源，也能使企业获得最高的投入产出比。
要做到这一点，最好的办法就是市场细分，在某行为中寻找空白点，抢先占领市场。
宗庆后，在47岁时创建了娃哈哈集团，刚开始生产的是老少皆宜的营养液。但当时国内林林总总的营养液总共有38种，宗庆后在看到这点后，便转而开发专门面对儿童的“娃哈哈”营养液。他认为，与其生产第39种全面营养液，还不如做第一种儿童专用的营养液。
这个“第一”使娃哈哈从一个14万元起家的小厂，短短几年就一跃成为食品行业的老大。
除了像娃哈哈这样靠市场细分抢占第一以外，做价值观或新服务方式及行为规则方面的新倡导者，也是极具杀伤力的“第一”。
比方说，当初可口可乐在可乐市场独霸一方，百事可乐向它发起进攻时，避开可口可乐这个第一正宗可乐，而宣称自己是“新一代可乐”，把市场形象定位在与年轻人一致的形象，可口可乐则被定位为传统人群的饮