按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
竦挠虼酥灰涯切┎淮τ诹煜鹊匚坏囊滴癜耄涂晌笠导醯舭ぃ迪挚焖俜⒄埂！ �
所以，韦尔奇提出了“数一数二”战略，改变了通用电气长期奉行的“多元化无极限”的发展道路，开始进行业务收缩，并向着集中化的方向发展。
“数一数二”战略，并非仅仅是简单的战略目标和单纯的组织调整原则，它在通用电气的发展史上具有划时代的意义。它的核心思想是多元化收缩，是战略集中。最终结果也证明了这一点。通用电气变得更加精简和集中，收益率和业务增长率都维持在很高的水平上。战略推行后，通用旗下有12个事业部在其各自的市场上数一数二，比推行前增加了9个。
另外，在推行“数一数二”战略时，韦尔奇充分分析和考察了通用当时的业务构成、核心竞争力及其拓展业务，然后以分析结果为基础进行集中和收缩，避免把具有核心竞争力的业务遗弃。
韦尔奇认为，即使是被划到圈外的业务也并非都不可救药，其中有些业务可能会对企业以后的发展具有十分重要的战略意义——尽管此时它可能并未为企业带来收益，甚至还有亏损。
在按照三个圆圈的标准进行业务划分之后，韦尔奇发现发电企业被划在了圈外。发电企业又称汽轮机企业，100年来它一直是通用电气规模最大、获利最丰的企业。但1973年的石油禁运和家电市场的萎缩以及全球范围内的经济衰退，对该企业造成了严重的伤害。1980年，发电企业销售40亿美元，但获利仅仅1。41亿美元，那一年发电企业的产值占通用电气总产值的15％，但其利润只占公司总利润的9％。
尽管如此，韦尔奇还是认为，这个企业会恢复起来的，因为全球的电力消费都在稳步增长。他说：“我从骨子里喜欢这个行业，我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业，等到市场恢复元气。”他押下了为期10年的赌注，“以后的8年中，我会讨厌发电企业，但10年以后，我会喜欢它的！”
韦尔奇保留了这个企业，并对它的机构进行了彻底的改革，把该企业的9个工厂整顿合并成4个，并将其2。9万人的劳动大军裁减成1。3万人。在对这个企业持续投入8亿美元之后，这个企业已成为名正言顺的数一数二的企业，并为通用带来了丰厚的回报。
韦尔奇的“数一数二”是有原则的，有战略意义的。从这我们也可以看出，不论是通用，还是别的任何一家企业，只有对各项业务进行战略分析，从公司核心竞争力和长远发展的角度对其进行恰如其分的评价，才能使“数一数二”战略产生好的效果。
集中资源，放弃末端优势
不管是对于通用电气，还是对于其他企业来说，杰克·韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑，这是一个卓越的战略，但比战略本身更加重要的却是蕴藏在这一战略背后的核心思想——集中。
集中可以使企业将资源集中于最具竞争力的业务，并使其竞争优势更强。
集中的目的，是为了建立竞争优势。而要建立这种竞争优势，首先必须将资源集中于具有决定性意义的业务领域。这一原则，意味着企业必须把资源都集中于有利可图的业务上，而对那些不具竞争优势的业务则予以整顿、出售或者关闭。这一战略可以保证那些核心业务有充足的可用资源，或提高现有的有利地位。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（2）
在20世纪七八十年代，“山叶”几乎成了乐器的代名词，不论是钢琴、吉他、电子琴，还是小提琴，都处于行业领先地位。然而很快这个由日本山叶公司创造的神话，就被它自己打破了。它大举借贷，涉足多个领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。1990年以后，山叶公司的利润不断下降，债务危机使其备受困扰。接连碰壁之后，山叶公司决定终止这种疯狂的多元化，它开始变得集中，又回到了乐器这一核心领域，最终走出了困境。
另一个反面的案例来自蓝圈工业公司，它是一家在水泥生产方面处于世界领先地位的英国公司。20世纪80年代，蓝圈公司基于自己模糊的业务界定，做出了多元化经营的决策，全面涉足与房屋建筑相关的其他行业，比如房地产业、制砖业、煤气炉、澡盆等，甚至还生产剪草机。一位已经退休的前公司经理回忆说：“我们为什么要生产剪草机呢？我们的逻辑推理是：你需要一台剪草机来整理你的小花园；而小花园不就紧挨着住宅吗？”毫无疑问，这种荒谬的分散，使蓝圈工业公司损失惨重，几乎因此而陷入破产的境地。
集中是企业发展的必然趋势。不管企业的整体实力多么强大，若过于分散，其在单一业务上的竞争优势是很弱的，是很难跟那些集中于此的企业相抗衡的。因此，过于分散的企业必须像韦尔奇那样有勇气和毅力推行“数一数二”战略，剥离不赢利或非核心业务，进行多元化收缩，从而实现战略集中。
很多大公司已经意识到了这一点，并积极地采取了行动。苹果公司发展起来以后，经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了自己核心产品的市场竞争力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给了SCL公司，集中资源进行核心业务的新产品研发，收到了较好的效果，1997年第四季度公司账面上再度出现赢利。
美国电报电话公司（AT&T）自从1984年被政府反垄断机构分散后，进行了多元化经营，业务跨越多个产业，包罗万象，结果导致自己的核心业务——通信服务无法重点发展。1994年美国国会通过放松电信管制的新立法后，AT&T决心摆脱非核心业务的掣肘，扩大核心业务规模，为此AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，只保留通信服务这一核心业务。集中以后，公司的市场竞争力大幅度提高，利润水平也迅速提升。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，更多的行业将成熟起来，只有重量级的选手才有可能胜出。而要想使自己成为一个重量级的选手，只有实行战略集中，进行多元化收缩。
因此，集中资源、实施战略集中是所有企业不论实力强弱、规模大小——都必须做的一件事。而且这一战略实施得越早、越彻底和坚决，越有利于整体竞争力的提高。集中，有利于企业充分地利用资源，建立竞争优势。
无论放弃还是进取，都应该以利益为准
集中是一项战略，更是一种指导思想。应用这个战略，企业不可避免地在面对一些机会时，要选择放弃。
然而，对于很多企业来说，要想长时间地保持集中是困难的，因为当企业因实行集中战略并获得成功时，往往就会将成功的关键因素抛弃，自恃实力强大而涉入多个领域，从而变得分散，最终成绩平庸。即使企业能够抵御多元化的诱惑，避免陷入多元化的陷阱，在思考和解决企业面临的某些问题时，往往也会忘记集中这一战略原则。在这种情况下，走弯路，甚至失败是不可避免的。
当然，这并不代表说企业为了要避免失败，就应该固步自封，拒绝去拓展新的业务。而是说，企业在面对机遇时，该选择放弃还是进取，衡量的标准只有一个，那就是利益。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（3）
1964年10月，松下分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。决定一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶