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华为正当盛世，任正非就已经考虑到居安思危，从这当中不难看出，华为为什么会在短时间内，成就起如此卓越的事业。
有一个知名的地产商人说过：“做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活。”企业的死亡率比存活率高出好几十倍。曾有个世界第一流的公司——拥有贝尔实验室的美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信业几十年的美国电报电话公司。由于在2000年痛失光网络市场，以及在电路交换领域中的销售和利润下降，加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗迅在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理（2）
20世纪80年代，美国企业管理大师汤姆·彼得斯出版了《追求卓越》一书，畅销900万册，书中列举了43家“最具创新精神的企业”。可是该书出版不到2年，其中的14家企业却已经陷入财务危机。
如果连这些强大的企业都有可能突然崩溃，更何况那些中小型企业。所以做企业，必须像任正非那样：
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
英雄所见略同，海尔的张瑞敏说过：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”联想的柳传志也曾说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”，但却是太多企业真实的命运。通过“假想”，恰恰是为了避免危机。
在一部分企业中，以危机为核心的企业观已开始形成。但遗憾的是，能长期坚持，不为浮名所累，真正做到不骄不躁的企业，却并不多见。相反的是，很多企业的教训都“年年岁岁花相似”，层出不穷。有的企业陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里，长此以往，自认为是“明星企业”了，动不动就摆出“业界老大”的姿势，今天训这个，明天指导那个，丝毫察觉不到潜在的危机，最后，别人都好好的，自己却被打倒了。
假如企业的管理者，都能真正拥有“危机意识”，善用危机管理，那么在面对危机时，就不会再手足无措，任人宰割了。
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生，在几十年前，曾被美国GE公司告之：“我们决定收购你们公司，你回去做一下准备。”梅洛尼先生当时很气愤地说：“我还没有卖掉我公司的打算。”对方就撂下一句话：“那你等着瞧吧！”
那以后的20年，梅洛尼公司一直都还存在，品牌还是属于自己的，不但如此，梅洛尼的家电产品还在欧洲占了很大的份额。
这个时候的梅洛尼先生也已经老了，他说：“这20年来，我时刻都战战兢兢，如履薄冰，拼命地奔跑，正因为这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并的厄运。”
也许，梅洛尼还会在心底感谢当初对他口出狂言的GE公司，是他们迫使他产生了危机意识，才能有现在的成功。
在一次狩猎中，野兔被一只猎狗追赶，猎狗费尽力气，也没能追上野兔，“为什么我体型比你大得多，力气也比你大，却怎么也追不上你？”野兔回答：“那是因为我们奔跑的目的不同，你只是为了饱餐一顿，而我则是为生存而奔跑！”
企业也必须像野兔一样，“为了生存而奔跑”，绝不能安于现状。全球驰名的GE公司，更是把这个寓言的精髓演绎到了墙上的宣传版上，到处张贴了狮子和羚羊奔跑的图画，羚羊跑在前面说：“只要我稍一松懈，就会成为狮子的美餐。”而狮子则在后面穷追不舍，说：“虽然我是狮子，但我若追不上羚羊，就会饿死。”
英特尔总裁葛洛夫说过：“惶者生存。”而我们的祖先也早有遗训：“生于忧患，死于安乐。”
管理者必须懂得，企业不可能会有永远的成功，也不会有一劳永逸的时候。只有永葆危机意识，企业才不会消亡。
第二部分危机与机遇仅有一线之隔（1）
企业在进行经营活动时，随时都有可能会面临危急时刻，或破产，或产品销路不畅，或人才危机，每当这个时候，就需要管理者力挽狂澜，果断采取措施，才能把危机转化成良机。危机给管理者带来的不应该是灾难，而是千载难逢的机会，变危机为机遇，就能使企业立于不败之地。
20世纪80年代初期，美国强生公司遇到了前所未有的危机——强生公司的主打产品泰诺胶囊，被当作杀人工具，导致７人死亡。
1982年9月29日，美国伊利诺伊12岁的玛丽吃了一粒泰诺胶囊后，死在了厕所里。同天上午，也是住在伊利诺伊州27岁的亚当，在吃了一粒泰诺胶囊一小时后，心脏衰竭而突然死亡。当天晚上，亚当的弟弟和弟媳吃了同一药瓶里的泰诺胶囊，几小时后，两人全部死亡。
第二天，还是在伊利诺伊州，3个居民服了泰诺胶囊后死亡。相继两天，总共有7人因为服用强生公司的泰诺胶囊而死亡。
几天后，经过美国联邦调查人员和强生制药的员工调查发现，这些泰诺胶囊中含有高达65毫克的氰化物。一般来说，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很显然，有人故意将致命的氰化物注入泰诺胶囊里。更糟糕的是，谁都不知道到底还有多少这样的泰诺胶囊。
泰诺胶囊的灭顶之灾也随之而来——全国各大电视台每天晚上在黄金时段纷纷报道泰诺胶囊事件；芝加哥的警察每天开着装有扩音喇叭的车在居民区内警告勿用泰诺胶囊；美国食品药物管理局也向民众发出警告，告诫民众不要再服用泰诺胶囊；市场调查明确表明，每10个过去使用过这种药的人，至少有6人说他们以后将不再用这种药了……
人们对强生公司已产生了恐惧心理。面对严峻形势，联邦调查局建议强生公司收回芝加哥地区的部分产品，因为如果全部收回，强生公司的损失实在太大。
但是，10月5日，在加州某地药店抽查时，发现有三瓶泰诺胶囊里也被掺入了氰化物，这表明有毒泰诺胶囊并不局限于一个地区。于是，强生公司总裁吉姆·伯克毅然决定收回全部产品。
10月6日，强生制药公司，向全美国大约15 000家零售商和分销商发出了电报，请求他们从货架上取下1 100万瓶泰诺胶囊。以后几天，又陆续召回了几千万瓶泰诺，并当即销毁。据统计，强生总共召回的药数是3 100万瓶，零售价值1亿美元。而后，强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕，并且设立了专用电话线，来解答各界的疑问和咨询。从9月30日事件发生，截止到10月上旬，泰诺胶囊全线停产，这几天内，强生的损失就高达10万美元。而且这次招回事件，使强生制药的股票收益从1981年的78美分降到1982年的51美分。
但伯克认为，这个时候他已不能再顾及这些了，人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前，用事实说话，用爱心讲理，用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”，他告诉公众，公司和他们都是受害者。
强生公司举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。在会上，吉姆·伯克那浅灰色的头发，清澈的蓝眼睛，给观众留下了良好的印象。他没有推卸责任，而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。
他说，“我希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我同坐在一只小筏上，随波逐流，面对同样险恶而孤立无援的境地，我们应当同舟共济，共渡难关。”
伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好