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明，学习能力强，充满自信，有改变自身命运的强烈欲望，但受到家庭和教育环境影响，往往在性格固执，缺乏心理承受能力和大局观。联想到来自前世记忆的一些信息，约翰将麦克纳马拉的职业远景目标定位为掌管运输业务的公司副总裁。
一个星期后，年轻的麦克纳马拉出现在了约翰的办公室门前。这是个身材挺拔的白人青年，带着金属边眼镜，留着往后梳得油亮的西装头，领带也打得一丝不苟。
“你好，范德比尔特先生！我是罗伯特·麦克纳马拉，哈佛商学院的沃克教授让我来找你。”虽然麦克纳马拉在约翰交谈时虽然态度很恭敬，礼仪也无可挑剔，但还是露出一丝学院派精英自持身份的派头。约翰对这种派头很熟悉，刚工作那会他也经常用这种态度面对初次见面的人。看到未来的美国国防部长如今的青涩模样，约翰心中暗笑。
“你好，罗伯特。”约翰从办公桌后面站了起来，与他未来的左膀右臂握了握手。“你能这么快赶过来实在是太好了。沃克教授在电话里跟我介绍过你，说你是他最优秀的学生，他打算让你毕业后留校担任他的助教。”
初出茅庐的麦克纳马拉有些不适应约翰的热情，居然意外地红了脸，连怎么应付约翰的寒暄都不知道。不过好在，约翰马上就意识到了这个问题。看来前世这个“数字天才”、“人形计算器”性格冷淡不通人情世故的传言可能是真的。约翰改变了策略，开始跟麦克纳马拉公事公办。
“沃克教授之前跟我沟通过了，说你会带一队调研人员来公司搜集设计管理规范所需的数据，需要我怎么配合你？”
果然，谈工作能让麦克纳马拉迅速摆脱尴尬，进入状态。“我们需要公司运营的所有第一手数据，所有工种，所有职能部门的都要。”可能是担心约翰不配合，他接着又解释道：“先生，所有的事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。我们对这些数字和事实的了解是设计管理模式的基础。”
对于这一点，前世接受过现代管理学教育的约翰再清楚不过了。“对数字和事实始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜“是麦克纳马拉这些美国现代企业管理奠基者的最显著特征。
“好吧罗伯特，这方面你们是专家。我这就通知下去，你们可以随意在任何一个时间，在到公司任何一个部门，对任何一个员工询问你们想知道的任何一个问题。我这么说，你满意么？”既然把这帮哈佛精英请来了，就没什么好藏着掖着的，约翰很痛快地就答应了麦克纳马拉的要求。
“谢谢您，先生。”麦克纳马拉也没想到约翰答应的这么爽快，之前他还一直在琢磨怎么说服约翰呢。“真是太好了，我这就去准备。”说完，他就转身打算离开约翰的办公室。
“出门左手边第三间办公室，找行政主管梅尔文，他会为你们安排好向导和车辆的。”约翰看着麦克纳马拉急匆匆的背影摇了摇头。看来缺少了在二战时期美国陆军航空兵统计管制处的几年磨砺，麦克纳马拉暂时还不具备成为公司高级管理者的能力。可怜的沃尔特，还得再辛苦一段时间了。
第二十九章 新老观念的冲突（）
自打麦克纳马拉等人来到公司后，沃尔特办公室的电话就没停歇过。不断地有公司部门主管打来电话，抱怨这帮“学生娃娃“在影响他们的正常工作，他们缠每一个人寻问一些他们根本不可能提供出来的数字。这些从工厂一线成长起来的老一辈公司主管们天生对这批哈佛学生保有怀疑和抗拒的态度。
按照麦克纳马拉这些“蓝血精英”的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。对数据和事实的信仰是刻在这些现代企业管理学者的骨子里的。而老一辈的公司主管们则基本没有受到过什么高等教育，他们熟悉一线工人，熟悉一线业务流程，但要他们将眼中熟悉的工作转化为一个个抽象的图表数字，他们就无所适从了。
即使身为公司高层中少数的学院派精英，哥伦比亚大学数学系毕业的运输主管弗雷德也对麦克纳马拉的做法颇有疑虑。“他们居然要求在递交的全部文件资料后面都附上数字和图表。”弗雷德在电话里向沃尔特抱怨道，“他们难道不识字，只会看数字表格么！”
对于这些情况，约翰早有先见之明。他知道这次的管理改革会引发现有管理层的反弹。不过在个问题上他作为公司一把手不宜过早表态，所以他早早地躲开了，实际上这两天他压根就没去办公室。但是公司主管们的抱怨还是通过各种途径传到了他的耳朵里。
在内心里，约翰是更认同麦克纳马拉他们的管理理念的。前世接受的现代企业管理教育让他习惯了根据详实的调查数据，而不是根据以往经验和主观臆断来做决策。现在联邦快递公司没有财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等这些构成现代企业管理体系的基本要素，没有作为决策依据的各种数据资讯，他自己也很不适应。所以他才会请来麦克纳马拉这些人，改变目前公司“拍脑袋”做决策的状况。
不过并非所有事情都是能够用数字衡量的，唯数据论的危害性约翰也很清楚。毕竟他们生活的世界是由一个个有血有肉活生生的人组成的，不是一堆完全理性冷冰冰的数据。后世，麦克纳马拉在担任美国国防部长时曾经犯过这样的错误。在越南战争时期，他用‘系统分析法’通过数据分析来对战事进行判断。“如果一个村庄周围设有一定长度的篱笆，有民兵守卫，村长在过去的三周内未被越共杀害，他就把这个村列为‘安全’村。”结果各种系统分析的结果都表明美国人在赢得这场战争，而事实并非如此。
所以，约翰并不打算现在就给麦克纳马拉过多的支持。老一辈的公司管理者们并非一无是处，相反，他们才是公司运转的基础。约翰需要谨慎地维持新旧两派之间的力量平衡，让他们逐渐接受对方的优点，并各自调整自己的思维理念才行。改革又不是革命，得慢慢来，一蹴而就只会激化矛盾，让事情变得更糟。
这场由麦克纳马拉他们掀起的以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革注定会是一个长期的过程。虽然两个月后，哈佛大学的课题组就提交了一份初步的公司管理改革方案报告，但约翰并没有完全采纳，而是在加利福尼亚的洛杉矶分部搞了一个试点。
在那里，他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责，建立了评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。
当一年后，这场管理改革的效果初步显露出来的时候，所有的公司管理层都为之震惊。洛杉矶分部的运营成本被压缩了三分之一，运输效率却足足增长了一倍。最终在公司董事会上，麦克纳马拉用详实的数据对比说服了所有公司高层。新的管理方式开始在全公司内实行，麦克纳马拉也成为了公司新成立的系统分析办公室的主任。
当然，这些都是1939年以后的事了。在1938年的2月这会儿，麦克纳马拉还带着一帮哈佛学生在公司里为测量从“仓储中心调出一件货物的平均时间”到“每吨货物的百公里运输平均损耗”这样的数据而忙碌着。而约翰本人，则陷入了另外一场“新老观念冲突”之中。
这场“新老观念冲突”的双方是亨利·福特与埃德塞尔·福特这对父子俩。约翰不过是倒霉的殃及池鱼罢了。在一年前，约翰的“福特计划”因为班奈特的阻挠和底特律汽车工人罢工事件沉沙折戟后，很长一段时间他都和埃德塞尔断了联系。不过在联邦快递公司的名气越来越大后，埃德塞尔再次主动找到了约翰想再续前缘。
因为现阶段私人业务的市场还太小，约翰没打算为这点蚊子肉和美国邮政署撕破脸。所以一直以来，联邦快递公司推行的都是CRM客户管理模式，力求与大企业建立稳定的战略合作关系。这样做的