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务被组合到 SBU 之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因
为要费心思的单位已大为减少。在不同 SBU 中的业务部门之
间，除了通过母公司而建立的财务联系外，不再有其它联系。
ADL组合过程有如下4个步骤：
1。将一个公司的所有业务划分到几个SBU中去。
2。将SBU们置入一个矩阵。
3。评估每个SBU所处的行业状况。4。做出决策。
与麦肯锡的 9 个象限相比，ADL 矩阵有 24 个象限。ADL
模型中的两个运动变量分别为行业成熟度（Industry maturity
level）和竞争地位（petitive position）。不用说，这两
个变量与麦肯锡和BCG 的模型非常相似。不过，ADL 的术语源
自交通信号而非动物世界所产生的灵感。具有高市场份额或
处于有吸引力市场的 SBU 被界定为绿色（Green），那些处于中
间状态者为黄色（Yellow），而那些低市场份额或处于饱和市
场的前景暗淡者则被标以红色（Red）。如下图所示：
ADL战略业务单位模型
领导 G G G G
竞 强势 G G G Y
争 有力 G G Y R
地 防守势 G Y R R
位 弱势 Y R R R
朝不保夕 R R R R
萌芽 成长 成熟 老化
行业成熟度
G=绿色 Y=黄色 R=红色
基于其交通信号灯式的分类，咨询人员对每一个已有的
SBU 设计适当的战略：构筑（Build）、维护（Maintain）或清理
（Liquidate）。对于绿色的 SBU，可使用许多不同的战略，对
于红色的 SBU，可供选择的战略受到了所有不利环境的“限
制”，一旦 SUB 划分了类别，咨询人员便依靠一般性战略工
具诸如专一化（Focus） 、渗透 （Penetration）或多元化
（Diversification）来制订适当的策略计划。
PIMS数据库
在学术界，与组合相关的另一个工具是PIMS数据库（PIMS
Dats Base）（PIMS 是市场战略利润效果（Profit impact of
market strategies）的缩写。在 60 年代，当 BCG 在研究学习
曲线时，哈佛大学与通用电气联合成立了战略规划学院。学院的宗旨在于确定那些造就了不同行业卓越业绩的“成功的
经济因素”。最终确定了 87 个变量并建立了一个含有 2000
个公司信息的数据库，以求发现成功的“秘诀“。与 BCG 的
发现相吻合，市场占有率被确定为实现高额投资回收率的关
键。
初始的数据库定期更新数据并可提供报告服务。感兴趣
的公司可以向 PIMS 模型输入 30 个主要的变量信息，在与同
行业中其他企业的历史业绩比较后，该模型会提供一份投资
或撤资的建设。PIMS 是 MBA 们需要熟知并应用于组合规划过
程的另一个工具。这些理论和工具赋予他们以权力来确定最
好的企业为明星企业，同时挑出不好的列入犬类。
全球化与战略
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将
前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化
（Globalization）是 MBA 们的常用语，虽说是个相当模糊的词
语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插
入到所有MBA课程和文献中。
全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果
一个行业从性质上讲属国内范畴（National），则可以成功地
运营， 而不必担心大型跨国公司（Multinational Corporations；
MNCs）闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡
车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的
必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不
论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。
推动全球化的力量有：
先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机
较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定
消费者需求的趋同性——各地的人们开始具有相同的口
味
技术的复杂性与变革——新兴的高科技行业要求更大数
量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。
跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全
球主导地位
索尼和松下为在电子行业的全球主导地位已争斗多年。
这场角逐据说是索尼董事长盛田昭夫和松下董事长松下幸之助个人之间的较量。1989年，当索尼以 34 亿美元买下哥伦比
亚电影公司后，松下于 1990 年以 61 亿美元买下了米高梅电
影公司。谁也不甘示弱！
阻碍全球化的力量有：
协调成本——更多的经理人员，通讯成本
地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍
国民差异——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道
的差异
保护主义——关税、政府补贴及政府审批
一个行业归属哪个类别——全球性还是国内性的争论并
不重要，重要的是研究使成为某一类别的力量。如果一个公
司发现自己置身于一个新兴的全球性行业中，就必须采取行
动，否则就会被别人超过。由于分类包括了从国内到全球的
整个范围，可供采取的行动自然也在此范围之中。一个受到
威胁的汽车制造商可以游说政府将外国人拒于国门之外，该
汽车制造商也可以像福特汽车公司和通用汽车公司所做过的
那样，选择积极的扩展战略，走出国门。
协同效应和战略
协同效应（Synergy）是指两个或更多企业合并后产生的
效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。当
你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘
若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错
误。或许有可能分享生产、批发和市场，但这些联动
（Linkages）或相关关系（Interrelationships）必须认真
加以研究，然后再包括在收购或兼并目标的订价之中。在兼
并时，必须对目标公司进行估价，以保证用适当数量的母公
司股票换取目标公司的股票。
例如，1989 年马里恩（Marion）制药公司与梅里尔 道尔
（Merrel Paw）制药公司兼并的原动力可能包括了合并公司
职员的好处。Marion 新的公司总部位于堪萨斯城，而 Merrel
原有的总部在辛辛那提。毫无疑问，分析家会研究维持两套
公司职员的成本和将其合并的好处，以及集中两套职员精华
部分所带来的潜在协同效应。公司确实从兼并中获得了节省，
但是仍然保持了两套设施。
4种业务联系为：
市场联动（Market linkages）：客户基础——同样的购货商
批发渠道——到达消费者的同样途径
品牌身份——一个品牌名声和价值向其他产品的可转移
性
技术联系（Technological linkages）：
运营技术——工厂工艺
新产品技术——研究
信息技术——数据收集、数据库
产品联系（Product linkages）：
产品线延展的可能性
剩余生产能力——用于生产其他产品
原料采购——增强与供货商的购买能力
员工职能——同样的会计和人事职工可以为所有
产品类别提供服务
无形资产联系（Intangible linkages）：
共享管理诀窍：
与相同的购货商打交道的经验
价值链的相似构造
采用相似的一般性战略
让我们分析一下著名的霍尔马克贺卡公司（Hallmark
Cards Lnc。）最近的一段经历。该公司在美国市场的占有率
为 40％，资金充足但进一步发展的机会却不多。于是公司自然
地录求多样化。1988 年该公司购买了美国最大的西班牙语电
视网经营者——统一电视（Univision），迅速增长的拉美人
口为电视台提供了一个真正的增长机会。
用一个雇员的话来说，霍尔马克公司实际上是属于“娱
乐”业，与统一电视无异。他说：“我们的收购具有协同效
应。”但上述两个公司间真有什么联系吗？这是一个战略家
应提出的问题。尽管霍尔马克公司的投资终有回报，但在统
一电视的成功前景中，协同效应看来并不是一个因素。
有时即使确实存在协同效应，要使两个组织在一起工作
也常常会耗费相当的成本。决策会因更长的审批过程而进展
缓慢。组织日益僵化是大公司的一个副产品。在变化迅疾的
市场中，组织僵化是个战略劣势。
战略怀疑主义
前面的讨论可能已人造成这样一种印象，即公司的成功源自专家的战略规划。在我称之为战略怀疑主义（Stategic
skepticism）的领域内，战略规划并不是学者们所宣扬的那
种分析过程。
根据麻省