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衬衫或领带夹。公司文化甚至包含某种预期的员工举止。“高
级官同必须经常工作到六点以后。”“在任何时候都必须表
现出非常忙的样子。”招聘的一个主要条件常常是感觉被面
试人对公司是否“合适”。如果一个看上去于公司的文化不
“合适”，那么他或她在许多招聘者的眼里可能就不会是个
高效率的员工。
组织的 6 个要素（战略、规章、结构、制度、氛围和文
化）不停地相互作用。在争取实现公司目标的过程中，每一
要素与要素之间，要素与环境之间都相互影响。问题界定或
行动之计划的过程要求经理全观公司的 6 要素，以确定需要
哪些行动手段，才能实施积极的变革。如果环境变了，这些
要素必须随之改变。MBA 们喜欢把那些能够变化的公司称之为
不断学习的组织。
那些陷在陈旧的思维和行为模式的公司是为其心理思维
定势（Paradigms or mindest）所束缚。收费甚高的顾问们经
常为僵化的公司提供咨询意见，建议他们怎样才能破除束缚，
以便做到变革并且成功。
人才流动金字塔
一个公司的结构不令决定了雇员的组成方式，也决定了
他们在公司里能够如何发展。每进一步，每提升一次，人就
获取了更多的权力。人，要么离职，要么被辞退，要么升迁。
MBA 们寻找这种人力资本流动轨迹的一种方便的工具，是金字
塔形图。
追踪一个公司人员流入流出的轨迹，我们能够清晰地看
到人员流动的原因在于销售量、技能缺憾和僵硬管理等因素。
下图有助于指出一个机构内部人员流动的“漏洞”和“阻碍”。
雇员从图的左边进入机构的各人层次，然后在金字塔内上升。
如果一个层次向另一个层次的流动很少，这种阻碍可能会使
许多人变得烦躁，从而流向金字塔的右边，即漏洞的一面。
用这种作图方法可以分析出歧视问题，例如用“有色眼镜”
看待女雇员和对待少数民族雇员的升迁问题。
系统理论和机构分析系统理论（Systems theory） 是把组织视作一个活的有机
体。学术界提出，正如动物有内分泌系统、消化系统和神经
系统一样，组织体系也有类似的子系统（Subsyetems）这样才
能生存。画出图来，机构像一条草履虫。
管理子系统（Management subsysytem） 是制订目标、计
划和控制措施的器官，一如大脑。这是当官干的活。
适应子系统（Adaptive subsystem）是公司的眼睛，监视
着环境。该系统同时保证公司的产品和服务在一个变化中的
环境里是适宜的，以确保生存。由市场调研人员、客户服务
代表和销售人员搜集的信息使公司具有适应性。
范围内扩子系统（Boundary spanning in subsystem）是
嘴巴。它控制着机构的进食。在一个公司里，这个分系统包
括人员招聘、购买原材料以及资金筹措。
生产子系统（Productioon subsystem）是公司的肠子。它
将投入变为产品和服务。在一个生产型公司里，指的是工厂。
范围外扩子系统（Boundary spanning out subsystem）。
营销班子帮助公司生产其产品和服务。人事部门处理未达到
公司标准的雇员的调职等事宜。最后，公共关系部努力为公
司的各项活动，树立良好形象。
动物在呼吸和各个系统正常运行时，维持子系统
（Maintenance subsystem）努力使各个子系统统一在一起维持
高效率地运作。这个小脑通过协调身体和活动来保持组织的
平衡。维持子系统的内容包括雇员激励机制和公司的内部新
闻发布等。
系统理论提供了又一种分析组织的办法，以便对其结构
进行检查或改变它的生活方式。
组织演变
哈佛商学院的莱利·E·格雷诺于 1972 年 7 月以此为题
为哈佛商业月报写了一篇引人瞩目的文章，该文描述组织所
经历的成长痛苦。
格雷诺认为，组织表现出 5 个可预见的成长阶段即进化
阶段（Evolutions）和 5 个危机时期革命（Revolutions）阶段。
他的理化很快就应用于许多组织。在组织成长的不同阶段，
需要根据组织内部和外部环境的变化，对管理方式做出相应
的加强或放松的调整。苹果公司的发展和变革就是一个极好的例子。苹果电脑
从斯蒂文·乔布斯和沃曾尼亚克的创造阶段一跃而起。从 1976
年起，这两位企业家如同坐上了高速火车般飞速发展，直至
公司到了 1983 年失去控制险此脱轨。苹果面临着一个成长公
司的领导危机（Leadership crisis），没有人能够有效地管理
日常经营。佼伯斯是个傲慢而有远见的演说家，而沃曾尼亚
克是个神奇的技师。
系统理论
〃Systems Theory and Organizational Analysis；〃 by Professor
James Clawson； Case UVAOB…214； Figure 1； Copyright （ 1983 by the
Darden Graduate Business School Foundation； Charlottesville；
Virginia。
公司随着创造性下降，开始出现问题。苹果二号机跌了
跟头，新型Lisa电脑机失败。这时，约翰·斯卡利（沃顿1963
届 MBA）从百事可乐被请进公司。斯卡利重组了苹果，消减了
总部的过度开支。斯蒂文·乔布斯及其一帮人要求更多的自
主权（Autonomy），以开发
机构的进化和革命
一种突破性产品，斯卡利同意了。这一授权（Delegation）促
成了麦金托什机（Macintosh） 的诞生。
Macintosh 机开创了一个飞速成长阶段。然而，乔布期无
法在一个成长中的公司官僚机构工作，于是他又创建了 NeXT
公司。1989 年，老化的该机型而临着激烈的竞争。随着 1990
年利润滑坡，苹果又一次面临控制危机（Crisis of control）。
麦克·斯斌德乐被任命为首席经营官，协助董事长斯卡利管
理公司并使公司回到盈利率日益增长的轨道。到了 1992 年，
他们成功了。
选择变革的战略
除了关于公司的决策和公司结构的理论之外，MBA 在校时
还学到了在面临困境时如何处理的经验。无论行动计划多么
“周全”，变革的阻力总是存在的。尽管计划考虑得很严密，
仍有可能撞墙，就像本章开头那位新毕业的 A 向老板所提的
建议那样。 所幸的是， 约翰· 考特和里奥纳德· 施莱辛格于1979
年 3 月在哈介商业月报上撰文“选择变革的战略”，为 MBA
生们提供了一个令人满意的模式。行动方案完全取决于实际
情况。实际情况→改变现状所需的行动
公司缺乏信息→教育和沟通策略
盐湖城有一家墨守陈规的生产公司，雇员们对公司的盈
利情况一无所知。从老板坐着的高级轿车判断，他们觉得一
切都好。不幸的是，公司在赔钱，除非生产力得到提高，裁
员不可避免。在这种情形下，应当向雇员们通告公司的实际
情况，以便他们给予全面合作，工作更有效率。
你需要信息，你的力量太小→参与战术
堪萨斯市一家金属制造厂聘请一个顾问来治理旷工
问题。该顾问并不认识工人们，不知道他们的个性，也
不了解这个城市。她没有权力要求员工配合调查。她首先必
须取得工人们的信任，开始与他们谈论造成那么多病假的原
因。她需要他们的合作和参与，以便为工人和管理层就问题
进行定性并解决之。
调整问题→支持和推进战术
随着全国范围的办公室电脑化，秘书工作起了变化。不
再有打字员了。要求秘书们在电脑上使用文字处理程序。公
司需要对职员进行再培训，而不是雇用新手。公司必须聘请
电脑专业职员来帮助调整工作。
你期望的变革会带来损失而反对者有能力阻拦你→谈判
和协议战术
80 年代，美国汽车行业引进了机器人。日本的进口货夺
取了美国的就业机会。通用、福特和克莱斯勒选择了与强大
的汽车工人联合工会谈判的方式，允许按照新技术要求修改
工作规程。如果几家公司采取强硬态度，将自己的意志强加
于联合工会，那么工会有可能罢工，最后的结果是双方都蒙
受损失。通过合作，双方都有生存的机会。
你别无选择，也没有资金来推进工作→处置（不给选择）
亏本公司常常除了裁员减薪外别无选择。新泽西州特兰
顿有个电子开关生产厂家给工人两个选择：或降低工资，或
失去工作。工人们选择了低工资，但公司还是失败了。
德克萨斯航空公司的弗兰克·罗兰佐买下东方航空公司
的全部产权，将沉�