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效率，管理最为严格的企业必然在这个岛国上，否则，他们是无法取得竞争优势的。日本人在管理上的这种成就，令美国人大为紧张，却又奈何不得。管理说白了其实就是地域情态，社会人文，以及民族性的组合，若我们将日本的管理模式照搬过来，必然水土不服，如果参照海尔的制度或许会更为有效。另外，任何企业都会有自己的独特之处，所以，就算是专家也未必能够制定出一个完善高效的制度来。”
我翻了翻资料，拿出三页纸递给了父亲，“这是德国方面发来的传真，上面描述了技术参数和使用标准，我已经会同技术专家对这个标准认真审核过了，我们一致认为我们的企业能够适应这一技术标准，但现在的关键问题是如何管理。我承认我在解决与国际接轨这一问题上存在着障碍，因为我完全没有这方面的经验。”
“嗯，能够承认发生问题，就是成为一个真正企业家的前提之一。”父亲赞许地看了看我接着说道，“我们没有一个人能够什么都清楚，但作为企业家要对许多重大问题进行判断。管理的核心之处在我看来也是判断，许多人说计划如何重要，决策如何重要，执行如何重要等等这些其实都不是关键的管理问题。如果判断出错了，计划必然为行动提供了一个错误的方向，决策必然会推进它更快地失败，执行则等着苦果子吃吧。所以，判断能力强，是一个企业家极为重要的才能。我们不是技术专家，但是我们可以判断技术专家的建议，我们不是制度专家，但我们能够完善制度，我们拥有的长处是别人所不具备的，那就是我们可以运用各种资源，帮助我们解决问题，我相信你绝对能做到这一点的。”
“谢谢您的肯定。”父亲的话如醍醐灌顶，让我豁然开朗，“对于这个问题，我希望成立一个专家小组，利用集体智慧来制订一个初步的方案，然后再进行完善。”
“我完全同意，解决此类问题，专家比你在行，但能够将专家建议和他们的智慧激发出来就需要一个领导者。所以，你最好先拟订一个工作计划并设置项目类别。同时别忘了与预算部门通气，尽量在规定的预算内，将工作高效优质地完成。”
“制定管理制度时，还有其他要注意的方面吗？”我问。
“制定制度不要忘了我们的实际情况，最好是让车间主任和厂长参与政策制定，他们更熟悉基层员工的技术水平，也一定比你清楚，哪个部门实行自动化最有效果，哪个程度的生产量最具效率。在现场负责的人，会比厂长更深入地参与实际操作，估计他们能够为你提供更详细而值得参考的信息。另外，听取品质管理部门的意见，也会对你帮助很大。等你分析过各方面资料，弄清楚每一点后，你就能够心中有数，把握住方向了。最好，此后再到基层听一听一线技术工人的意见，因为他们更熟悉机械。只要能够做到这些，一个效率化管理的制度就具备了雏形。”
“我会去征求基层员工意见的。”我说。
“这样就好，此举还可以调动员工的积极性，刺激他们的头脑，同时仰仗他们的经验，让他们为你提供最新的信息。不过你要做到尊重他们的经验。一般来说，基层员工还是比较乐意参与提意见活动的，这样他们会有一种参与感，被人尊重的感觉，也会增强他们的自豪感和企业归属感。如果他们的意见被采纳了，还会调动起他们的工作积极性。”
“嗯，这一点，我已经想到了，不过我还担心有些工人会认为这套设备的到来是辞退他们的借口，如果导致了工人们工作情绪不稳定就不好办了。”我担忧地说道。
“你能这样想很好，说明你想问题已经十分全面了，为了避免这样的问题出现，你可以提前给他们打一针强心剂，告诉他们不但不辞工，而且会加薪，不但不增加监工，而且还会配备指导员。不过你不仅要考虑安抚工人的问题，还要对设备的折旧期限、零件购买的难易、经销商是不是有售后服务等等问题进行仔细的事前调查。”
“您对员工彼此之间的竞争怎么看？”我提出了一个疑问。
《成长》 第三部分有效的管理（2）
“竞争是个好现象，能够激发工作的积极性，但你要教育员工们在竞争中合作，不过首先你自己要知道竞争合作的价值，有一个驴子和骡子的故事对于这一问题阐释得最为形象，我常以此来教育新来的员工。这个故事是说：从前有一个驮夫，赶着一头驴子和一头骡子，这两头牲口身上都背着很重的东西。那驴子在平路上行走的时候，还不觉得怎样，到了山间陡峭的小路上时，就觉得非常吃力，于是它便请求骡子能替它分担一小部分，但骡子理都不理它。不久，驴子筋疲力尽，累死在路上。在荒郊僻野，驮夫没有办法，只好把驴子所背的东西都加在骡子身上。骡子叫苦不迭，懊悔莫及。你要让员工们都明白，各人的重担要互相担当的价值，这样才能让他们发扬团队协作精神。”
“什么才是真正有效的管理呢？”我向父亲请教道。
“有效的管理常规就是有技巧的管理和制度化管理。新设备装置完成，开始试车的时候，你通过员工的表现就能知道你的决策到底如何了。其实，你可以和全体员工，一起进行‘评估’，从而改进你的政策。要知道，人是参与型动物，如果在某事上着实用过一番心思，那他就会异常关注这件事。这从我们厂内班组间的拔河赛或者其他的球类比赛中就能看出，他们对临时性的组合团队尚能表现出极大的热忱，那么真正关心他们切身利益的事情他们一定会密切关注，从而提出好的建议。我们常规下的管理正是要有技巧地激发员工这种内心自然的情绪，让员工自发自愿地主动参与到政策的制定中或者日常管理中，那他们会将这件事情作为自己的事业来对待，因此，他们此时所提出的建议无论正确与否，出发点绝对是良好的。”
“一般来说，政策通过后，他们一定会为你发出欢呼。要是政策没有被通过，他们也一定能够了解到是什么理由。员工们既然参与了你的决策制定过程，那他们心中自然会有一份责任感，因此，在今后的政策执行过程中，如果出现了问题，无须责备他们，他们就会主动感到内疚。以后，你在做决策工作的时候，员工也一定会主动地为你提供比较完备的资料。因为他们希望自己的意见得到企业的尊重。不过，在做出决策的过程中，你不要想让所有人都满意，那是不太现实的。只要大部分人支持，你就可以判断这是一个比较好的决策了。”
“对于有技巧的管理来说，我的观点从来都是将员工最朴素的情怀放到客观的位置上，用换位思考的方式与他们沟通，以他们内心的思考为基准来组织工作和实施管理。也就是说，有技巧的管理更多的是人性化管理。”
“制度化管理则是一个企业规范化运作的一种方式，它将所有的人以一条可共同遵守的准绳联系在了一起，适当的标准化可以提高员工单位时间作业的效率，降低生产成本。在日本产业工人、美国产业工人和中国产业工人的效率对比中就会发现，日本和美国的产业工人在单位产品上分担的成本是极低的，比我们国家要低得多，由此可见，那些我们拥有劳动力成本优势的说法其实是站不住脚的。在国际竞争中，我们所沾光的一点仅仅是原材料资源上比他们更有优势，毕竟我们在国内就可以获得原材料的补充，而日本的大多数生产企业只能依赖进口，需要不断积累外汇储备。你们年轻人要认识到这一点可能并不容易，因此在判断上也容易出现偏差，实际上我们劳动力成本不是最低的，我们的管理就是要有效地降低劳动力成本。”
“美国企业和日本企业还有一些员工管理方式很值得我们借鉴，他们在员工出现问题后，首先考虑的不是员工是否犯了错误，而是这个程序的设置是否出错。因此出现问题时首先管理者要做自我检讨，一切问题都是人的问题，这话没错，但究竟是哪个人的问题呢？在管理中就要做出明智的判断。有时候找直接当事人太容易了，闭上眼睛也能做出判断，但是要找出引起此类错误的根源，就需要有追本溯源的本领，谁有这个本领谁才是真正有本事的人，他也一定是一个第一流的制度化领导者。�