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但这个要认 真，因为我是将来做PC
投资的钱比那个多多了，比风险投资要 大了。
杨澜
几十个亿呢！
柳传志
对啊，那交到他的手里边，又他来组织。另外我还特别要注意 呢，他是一个个人侠客行为的一个表现者呢还一个团队的带领
者，有高超武艺，但是又能够带领团队，能够决定他的事业发展 多大，这些东西呢，都是我要注意的，然后，当然我现在能跟你 说的就是一切都很满意。
第68节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（6）
杨澜
最近关于A 股回归的事世面上都非常的关注，而且大家也特别 说，在中国移动等几个目标的A 股回归的当中，联想大概是民
营色彩最重的一个了，所以也是相当的特别和引人关注，对于A 股回归，您觉得联想在什么条件下会做，做了以后对联想又会 产生什么样的影响？
柳传志
从联想的管理层和中国股东，就大股东，愿意做的一个非常重 要的原因呢，就是联想愿意把他所销售的产品的声誉和在股市
里面，由于业绩好引起股民注意这样的行为能够有所结合，对 他的业务本身的发展有促进，这是我们想做的事情，当然了，这
个因为是个中国公司还会得到更好的追捧，股价也会比较好， 就这两个。我在考虑不愿意的地方，就是我不愿意被摊薄的厉
害，因为他还要再发新股，所以我只是要求管理层要考虑我的 这个要求。你不能给我摊薄得太厉害，而其他国外的因为我们
除了大股东，股东里面除了我们以后，还有ADM、GN、TBG 这三 家，那两家美国的投资ADM 也在想，就是我们拿了人民币能不
能流通，有没有什么好处，但是由于他们也在做中国的投资，所 以自然对他们也是有好处的，所以应该讲股东的总体一致还是 很支持再回归到国内的。
杨澜
这和大的环境，也就是说境内企业在境外上市的这种监管程 度和难度的增加，以及国内股市的这种强劲的走势都是直接 相关的？
柳传志
直接相关的，对对对。这个A 股的调整吧，就是通过股改，这个 2006 年的一件事情，我觉得真的是一件特别有深远意义的事
情，从我作为一个企业工作者的角度来看。
杨澜
企业工作者，有这样的一个称呼吗？
柳传志
我不敢说自己是企业家，说起来就是……
杨澜
你还是在血液里流淌的工作者。
柳传志
对对，这个中国的股改成功了，应该是一个极其了不起的事情， 正是因为这件事情行了，直接投资，这才进入正常，不然的话，
就很难推出，全都到国外去推出，然后我们做得好的，也都到国 外去推出，中国的老百姓确实享受不到，另外这件事以后呢，就
是股改成功以后呢，就把中国的股市跟经济发展真的密切结合 到一块，我觉得在去年评的各种新闻里面，这件事情没有得到
应得的地位，这件事情真的是应该讲特别了不起的一件事情。
第69节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（7）
关键词：蛇是怎样吞象的？
面对蛇吞象的巨大诱惑，柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了，甚 至决策得近乎保守。联想集团是他的命根子，此举跨国并购不是上
天，就是入地。柳传志真到表态时，他已〃看明白了想透了〃。铁定事 实是，在全世界并购案例中成功的只占25％。致命风险是，联想集
团一旦并购失败〃不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨〃。
杨澜
从联想的发展历程来看，基本上在每一步发展的重要时期，它 都能够作出比较准确的一个战略上的选择，而最为人关注的近
几年，就是联想集团的这种国际化的并购，特别是IBMPC 的这 种并购，这让我想起其实就是您去签并购案的。在飞机场，我们
其实碰到了，然后我们在会客厅里，大家还谈笑风生，在谈一些 很多七七八八的事情，但是从您的那一次去纽约回来之后，我
们就在报纸上见到了这个重大问题的发布，后来我还跟我旁边 同事说，我说柳总太沉的住气了，其实您那个时候心里可能都 在盘算这个事，根本没顾上跟我说话吧？
柳传志
没有没有，看见你还是很兴奋，还是很认真说话的，人总不能说只想一件事情不顾别的事情。
杨澜
我就是想问您，据说呢，当时提出这样一个并购的方案是以（杨 元庆）为主的这样一个以管理层提出的方案，而且他们说服了
你，你现在回头来看这个选择，你怎么来评价它？
柳传志
应该讲这是一招险棋，无论从哪个角度上讲，这个将来呢，在 MBA 的教材上肯定是要书一笔，因为IT 业务领域里边，并购成
功是极其鲜有的，更何况是这么一个中国企业并购一个美国企 业，一个小的企业并购一个大的企业的组成部分，你想这个困
难肯定是很多的，但是这招险棋的成功做成了，将会给联想的 发展，有一个飞跃，甚至对中国企业摸索往前走的道路上，也有
一定的作用，所以还是非常值的。今天看来呢，我不敢说这步险 棋已经肯定说成功，但却是走上了顺利的规范。
第70节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（8）
杨澜
在这之前，李东升的TCL 在法国并购制造的厂家，遇到了很多 的困难，比如说工会、当地的法律等等，联想并购IBMPC 也遇到
了很多困难，比如说有人在政治上的舆论的制造，也有管理文 化上的差异，也有比如说IBM 跟你们使用他们商标的年限实际
上是非常之短的，而且现在又出现了一些定单的流失，你怎么 看待这些遇到的麻烦？
柳传志
当时我们自己把这个风险其实呢归纳为三大类，就刚才说的这 些可能都还不是主要的，最大的一类风险应该讲是我们进入以
后，品牌还被不被承认，因为我们为什么并购IBM，像海尔、TCL 等，他们自己出去做，就要用海尔的牌子打响，这中间会带来非
常多的困难。这个我们在并购中已经感受到了，所以呢这个像 IBM 的笔记本是一个非常响的品牌，当股东换成中国人，是这么
一家叫联想的公司拥有这个品牌的时候，人家还买不买东西， 这是一个担心，第二个担心就是人工，因为我们购买的是一家
不是固定资产的公司，而是购买的一个运作体系，购买的是人， 那么服务，核心的员工部分却怎么样？这是第二件，第三件就是
我们进去以后，中美员工能不能很好的磨合，业务的磨合，文化 的磨合对这三大块，当时就做了一定程度的调查和研究，所以
呢，总体上讲，前两块基本上稳定住，尽管丢了些定单，但是总 体上情况还是不错。这个现在看来业绩呢就是我们购买的第一
年，就是征并的第一天，其实利润是大幅下降了，原来我们没购 买以前，我们的利润大概是1。6 个亿美元，但是另一年就降到
了大概几千万美元等等，这个呢，肯定的是说，要有一个过程， 到了再过了一年，我们换了CEO，内部性调整等等，一切基本稳
定，那么营业额呢，这个逐步上升，现在市场份额比以前扩大 了，利润已经稳步回升到了1。6 亿美元。
杨澜
你是说在海外的全球的份额？
柳传志
全球的，当然是全球的，那么现在逐渐的就是越走越好。
第71节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（9）
杨澜
所以您总体上会怎么样的评价，您觉得这一次的并购是比较成功，为时尚早还是说怎么样？走向反面？您现在会怎么评价？
柳传志
走上了成功的道路，应该讲比较成功，还强一点，但是也没敢把话说满。
杨澜
是没敢把话说满，还有就是心里就是觉得还的确需要一些时间来考虑。您觉得这仅仅是一个语言的技巧吗还是？
柳传志
语言技巧成分多。
杨澜
其实你是认为比较成功的，就是成功的那种肯定性更强一些，
柳传志
应该讲是这样的。
杨澜
在这个过程中，您看到杨仁庆和他的团队最让您惊喜的是什么？他们有给你带�