按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何人”。
柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
8、进攻战原则
从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。
实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。
一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行业中却不行。宝来公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、国家现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）和霍尼维尔公司（Honeywell），这几家公司（合称BUNCH）中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。
第一条进攻战原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。
多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。
处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
几年前，仙利公司（Schenley）推出了“极点”，一种12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”（Ne Plus Ultra）是拉丁语，意思是“没有更好的了”。
销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
问题不在于品尝。问题在“芝华士”（Chivas Regal）酒。“极点”在酒类商店中的销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。（试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯‘极点’。”）
二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”
美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”
让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。
但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。
对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”
这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对营销战在物质上的错误理解。
别忘了．营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。
第二条进攻战原则
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
这里没有印错。我们指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。
有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了， 那不重要，你该把它忘掉了。
泰诺的高价（100片2．85美元）并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降价，“戴特尔”的惨败足可以证明这一点。
IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司（Avis）在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”
这一点迎合了赫兹公司（Hertz）的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
美国汽车公司近年来取得的惟一成功，就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击。像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。
谁是广告媒体的领先者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。
电视的强势是什么呢？电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60％的家庭。
电视的弱势又是什么呢？那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2．2万美元。现在，“超级保龄球赛”中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。
无线电广告局在一个广告标题中问道“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢？”并给出了答案：“广播电台。”
大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。
第三条进攻战原则
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达�