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预测（Evaluate）你的结果。
阐释问题
你曾经想过没有？你解决了一个问题后发现它只是稍微改头换面就又回来了，或者你所有的努力都付
诸东流，没有效果。
你可能犯了解决问题时最容易犯的错误——希望一蹴而就。因为我们正在采取措施，所以感觉良好，
但我们迅速的行动也许是被错误的问题所引导，或者只是真正问题的表象。在我们还没有花时间把事情彻
底想清楚以前采取措施只是一厢情愿的做法。
在采取任何措施前，我们真的有必要弄清楚我们在干什么。第一步是把问题清晰准确地描述一番。这
使我们能够了解真正的问题以便我们采取切实可行的解决方法。还有助于我们不会把时间和精力浪费在只
解决表面的问题而使真正的问题继续存在或者变得更糟。
不断地问自己直至你能指出真正的问题，而不是表面的问题。
一个被很好陈述的问题已经解决了一半。
查理斯。凯特林（1876—1958）
美国工程师、发明家
描述问题时要选择清楚、具体、完整和正确的词汇。含含糊糊是没有任何用处的。我们追求的是问题
的清晰面目，而不是模糊的草图。
对任何思想家来说，最大的挑战来自于用一种提示了解决方法的方式来阐述问题。
伯纳德。罗素（1872—1970）
英国数学家、哲学家
如果你穿的鞋比较紧，磨出了水泡，下面哪种做法更明智呢？
把脚包扎后继续穿这双鞋子？还是
换了这双鞋？
一条绷带或许会减轻你的痛苦，但如果你不换鞋子，还会磨起水泡。水泡只是真正的问题的表象。
人们往往对治标更有兴趣，因为这会很快见效又很容易，就像用阿司匹林治由近视引起的头疼一样。
不要把时间和努力浪费在治标上。
只有治好近视才能够彻底根治头疼——阿司匹林只是掩盖了问题而已。
这里有两个很好的方法，可以帮助把真正的问题与问题的表象区别开来：
1． 自问“我怎么知道有问题？”检查一下使你知道问题存在的依据。
2． 问五次“为什么”通常就可以揭示出真正的问题。
概述问题
现在，需要充实你对问题的阐释。尽可能从各个角度揭示问题的内容。使用 4F模式帮助你获得问题
的有效信息。
事实（Facts） 事实是什么？
幻想（Fantasy） 你的观点是什么？别人怎么想？
传言（Folklore） 是否有什么有用的“小道消息”？
感觉（Feelings） 你的直觉告诉你什么？别人有什么“预感”？
第六部分 取得进展
解决之道
发现的过程不在于寻找到新的领域，而在于拥用新的眼光。
普鲁斯特（1871—1922）
法国小说家概述问题后沉思的要点
问题是什么？不是什么？
什么发生了？什么没有发生？
问题出在哪里？哪里没有问题？
牵扯到谁？你本来预料的人有谁没有被牵扯到？
问题发生的数量、程度、频率以及规律怎样？
是否影响了别人？
值得花多少时间、金钱、努力和其他资源？
涉及到什么？没有涉及什么？
问题的性质是什么？
什么曾经发生过？什么发生了变化？
哪些顾客被涉及？哪些设备被涉及？哪些出乎你的意料没有被涉及？
事情正在好转还是恶化？
我通常对这个问题的反应是什么？当用这种方式反应时发生了什么？我们过去的经历常常会限制我
们的思考，并导致我们漏掉重要的信息或没有注意到未曾经历的事情。上面所列的问题有助于我们解释问
题并仔细地分析它们。摘掉有色眼睛，摒弃先入为主的观点，倾听自己的直觉，逻辑地思考问题，询问他
人的看法，查出事实。
知道何时该适可而止
没有主见的人收集各种信息后，经过一番分析后会陷入僵局。我们也应当提醒自己注意这一事实：我
们不可能发现所有的事实。我们需要尽可能准确并现实地了解更多的情况。然后我们应当知道什么时候停
止调查并开始着于解决问题。
如果我们在揭示和分析概括问题上花的时间越多，我们理解和解决问题的机会就越大。一个彻底的分
析可以避免我们沿着错误的方向白费劲。这样可以节省大量时间，避免很多不必要的麻烦。实际上，一个
透彻的分析常常直接指向解决方案。
寻找根源
一旦我们揭示出问题产生的最可能的根源，我们工作的大头可能就已经完成了。
复杂的问题通常可能有几个根源。我们的任务就是把问题最初的根源分离出来，这样我们就不必浪费
时间去减少或消除次要的因素或错误的“原因”。要做到这一点，必须弄清每一个可能的根源是否是真正
的根源。如果在陈述问题时，发现一个根源可以解释我们所问的所有问题，那就表明我们发现了真正的根
源。
列出选项
为了更好地解决问题，我们需要设定一个目标。我们应当采用什么解决方案？我们想要达到什么目
标？我们想要得到什么样的结果？我们怎样知道我们的解决方案是否有效？
不要满足于脑子里出现的最初的想法，不要满足于浅显的或者简单直接的解决方案。
列出可选择的方案
把所有可能的解决方案列出来。我们如何才能最经济、最彻底地解决问题？如何减少损害或者从中获
益？至少要列出 10种解决问题的方案。
什么也不做也是一种选择，可以考虑作为其中一种方案。
既然好主意很少自己跳出来砸在我们的鼻子上，我们就需要充分调动我们自己的以及别人的思考力量
去制定可能的解决方案。
人类的竞赛是想像力的竞赛。
拿破仑。波拿巴（1769—1821）；法国将军、政治家、统治者。
想像你的选择付诸实施
下一步是想像你的选择付诸实施的情形。这有助于你预测结果。
设想每一种可能的解决方案运行的实际情况。是否很好地符合了你的标准？你怎样调整才会更好？有
什么潜在的困难，你如何避免它们？
一个问题很少只有一个最佳答案。更常见的是，我们需要在现实的约束下工作。常常要综合两到三个
方案才能找到可行的方案。其余的时候我们需要把一个不那么理想的方案最优化。想像可以提供帮助。
想像我们的方案付诸实施时，我们要考察什么可能出错，我们需要做什么才能使解决方案有效果，需
要谁的帮助，需要哪些资源，哪种措施最为有效。这有助于为我们的解决方案提供最有效的保障。
预想解决方案还有助于我们选择最恰当的一种方案。我们可以自信地实施它，因为它是我们根据适当
的标准选择的，我们可以预想其付诸实施的后果，并做出需要的调整。
预测你的结果
我们不会把一块牛排放在烧烤架上就离开，直到想吃的时候再过来。我们会仔细地观察，不停地翻转，
并抹上调料，最后享受这块美味的牛排。同样的，我们也不会把我们的解决方案付诸实施后就撒手不管！
我们会观察它是否成功，是否符合我们的预期，是否有什么障碍，我们成功的目标是否能够实现，或者我
们还需要做一些调整。
做出决定
实质上，做决定是 SOLVE系统的最后一步。在我们列出选择前，我们需要建立我们的目标。这些目标
使我们做决定时有好的选择标准。在做出一个决定前，我们会想像方案付诸实施的情形。一旦做出决定，
并产生影响，我们要预测它是否能像我们预料的那样有效。有时我们需要做出调整，有时可能一切运行良
好，有时我们需要重新回到起点，重新开始这一程序。
你的决定是更多的基于感情还是事实？如果要同时兼顾两者可能难以实施。最好的解决方案是平衡这
两者，这样的决定更易于实施。
借助于他人
在大多数情况下，“两个脑袋比一个强”这句谚语显然是对的。当然，这两个脑袋里得包含着不同的
视角、洞察力、经验和知识才行。正如美国新闻记者沃尔特。李普曼所说：如果我们都用相近的方式思考，
没有人会想太多。什么时候需要借助于他人
当他们涉足到贯彻执行你的决定或你的解决问题方案当中时。
当他们会被你的决定或