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如第十章“心智模式”所述，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫在我们最深层的假设四周形成一层保护的壳，保卫我们免于遭受痛苦，但是也使我们无从知道痛苦的真正原因。然而，根据阿吉瑞斯的研究，习惯性防卫的根源，并不如我们以为的是强词夺理，或是为了保持社会关系，而是惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯说：“防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。且这种认知上的威胁自孩提时便开始，许多人在学校里更是不断地加重。还记得被点名问问题而没答对的创伤吗？在日后工作中，这种情形更加严重。
习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某一个想法时，我们会说：“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行不通，而真正的想法只是不想再考虑这个构想。或者我们假装支持他人某项论点，以免让自己类似的论点也遭到批评。或者在一出现困难议题时，便改变话题，表面上则显得很有风度、若无其事的样子。
什么造成组织内的政治游戏？
最近有一位以强势领导的某公司总裁，向我感叹他的组织内部缺乏真正的领导者。他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因他明确地表达“他的”愿景，以致于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然的检视与挑战。员工已经学会了不在他面前表达自己的看法与愿景。虽然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略，但如果他细心地观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫，往往就像那位强势领导的总裁所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。这位总裁如此行事，自然使自己的看法免于受到挑战。
在组织中，如果大家认为对事情的了解不够完整或是不正确，是一种差劲或无能的表征，习惯性防卫所衍生出的问题就更加严重。许多组织的管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。
有这种心智模式的管理者，通常被两种束缚所捆绑。有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定的立场。另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属干哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者风采。
这样的防卫心态变成组织文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯说：“我曾经问过，是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处。一旦组织也被感染了，它们也成了带原者。”
团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中，这并不令人惊讶。事实上，习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对于陷入习惯性的防卫的团体成员而言，他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全无法共同学习，如图12—4所示。
组织中的隐形墙
为了体认团体习惯性防卫的影响是如何重大，这里以某公司成立不久的部门ATP产品的真实个案为例。这是一家具创新性、高度分权的公司。泰德年方33岁，为该事业部门总经理，对公司的“自由”与“地方自主经营”这两项价值观深信不疑，且笃实力行。他对本部门的ATP产品有强烈的信心；该产品是以新的印刷电路板技术为基础发展出来的。他非常热心，是员工当然的拉拉队长。因而他的管理团体成员工作格外努力，分享他对ATP前景的热忱。
他们的努力得到回报，订货连续几年快速成长，1984年销售达2O00万美元。如此快速成长的原因，是两家主要的迷你型电脑制造厂商对此公司的技术深具信心，因此将该公司的电路板纳入他们硬体新产品线的设计，并大量生产。但是，1985年在迷你型电脑产业不景气的打击下，这两家制造厂商暂停此新产品的生产，使该公司预估的订货减少50％。1986年景气并未回升。泰德终于被解除部门总经理的职务，重任工程主管。
这家公司出了什么问题呢？问题在于管理者一方面对自己的产品深具信心，另一方面却为了取悦总公司，而设定了一个在内部并不能完整搭配的积极成长目标，销售人员因此产生了很大的业务压力。为了纤解压力，销售人员以和少数几家关键客户建立大量而急速的交易作为因应，因此对这些客户的依赖日深。当这些客户有几家碰到营业问题时，该公司也就难逃劫数了。
为什么这个部门的管理团体核准让这个风险极高的策略执行？为什么总公司的领导阶层不介入，建议这位年轻的事业部l‘了主管分散他们的客户群？他们问题的核心是深藏在一个“舍本逐末”结构中的习惯性防卫，如图12—5所示。
如阿吉瑞斯所说，习惯性防卫是对一项问题的反应；这里问题被定义为“已经知道的”和“需要知道的”两者之间的“学习差距”。弥补此项差距的“根本解”是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习。但是学习新事物对某些成员而言是一种威胁，因此个人与团体会对威胁作出防卫性的反应；这便导致“症状解”：用习惯性防卫来降低认知上的学习需求，以消除学习差距。
泰德和ATP其他管理者都被他们自己特有的习惯性防卫束缚住了。有几位管理者曾经表达他们对依赖少数几家大客户的担忧。当这项问题在会议上提出的时候，每个人都同意那是一项问题，但没有人对这项问题采取任何行动，因为每个人都太忙了。由于泰德对ATP产品有着无比的信心，所订定的成长目标又深具挑战性，使管理者产生了强大的业绩压力，他们积极扩大产能，这又产生不断接新订单的压力，而顾不得这些新订单从哪里来的。
总公司主管也被一个类似的束缚绑住了。总公司也关切ATP的客户群太过狭窄，有些总公司主管私下质疑泰德的计划并不能提升公司长远经营的能力。但是这些主管既不愿破坏公司向来尊重部门总经理经营权限的价值观，同时也不愿使泰德难堪，所以他们只作间接的批评或保持缄默。
泰德也曾对自己的方案感到犹疑不定。他以前不曾担任过事业部门总经理的高阶职务，很渴望这次能证明自己的才能。由于不愿让部属和上司们失望，所以他绝口不谈自己对设定积极成长目标的不安。
这些存在于ATP其它管理者、总公司与泰德心中的困扰与矛盾，被掩盖在习惯性防卫之下，因而从未获得化解。ATP的管理团体碍于泰德对于成长目标的热切，始终未采取应有的行动。总公司的管理者碍于公司的价值观，也始终未能对泰德提出应有的忠告。泰德则是虽需要帮助，但是又不想显得没有自信的样子。以该公司强调的互相支援、同志爱及一体的精神，这些困扰原本应该有许多处理的方式，但却受困于习惯性防卫这个组织中的隐形墙。说实话的恐惧
习惯性防卫愈是“有效”，背后的问题就愈不易彰显，问题也因此得不到有效的解决，这使得原本就发发可危的情况，更加恶化。这是因为他们并未运用学习来解决根本问题。在这个例子中，由于他们没有采取真正的对策——如何扩大客户群，问题因而更加恶化。就像所有舍本逐末的结构一般，团体愈是诉诸习惯性防卫，就变得愈加依赖它们。阿吉瑞斯指出，当习惯性防卫成功地消除了眼前的痛苦，它们也同时阻碍我们获悉怎样消除造成痛苦的根源。
阿吉瑞斯又说，习惯性�