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2． 质量管理计划。质量管理计划见8。1。3。1部分。
3． 操作性定义。操作性定义见8。1。3。2部分。
4． 审验单。审验单见8。1。3。3部分。
8。3。2质量控制的手段和技巧
1． 检验。检验包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。
检验可以在任何管理层次中开展（例如，一个单项活动的结果和整个项目的最后成果都可以
检验）。检验有各种名称：复查、产品复查、审查及回顾；在一些应用领域中，这些名称有
范围较窄的专门含义。
2． 控制表。控制表是根据时间推移对程序运行结果的一种图表展示。常用于判断程序是
否〃在控制中〃进行（例如，程序运行结果中的差异是否因随机变量所产生？是否必须对突发
事件的原因查清并纠正？）。当一个程序在控制之中时，不应对它进行调整。这个程序可能
为了得到改进而有所变动，但只要它在控制范围之中，就不应人为地去调整它。
控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。尽管控制表常被用于跟踪重复性的活动，诸
如生产事务，它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率，项目文件中的
错误，或者其他管理结果，以便判断〃项目管理程序〃是否在控制之中。图8…4即为项目进度
执行控制表。
3． 排列图。排列图是一种直方图，由事件发生的频率组织而成，用以显示多少成果是产
生于已确定的各种类型的原因的（见图8…5）。等级序列是用来指导纠错行动的项目小组
应首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。排列图与帕累特法则的观点有联系，后者认为
相应的少数原因会导致大量的问题或缺陷。
4． 抽样调查统计。抽样调查统计包括抽取总体中的一个部分进行检验（例如，从一份包
括75张设计图纸的清单中随机抽取10张）。适当的抽样调查往往能降低质量控制成本。关
于抽样调查统计有大量书面资料和规定。在一些应用领域，熟悉各种抽样调查技巧对于项目
管理小组是十分必要的。
5． 流程图。见8。1。2。3部分。质量控制中运用流程图有助于分析问题是如何发生的。
6． 趋势分析。趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常
用来监测：
技术上的绩效有多少错误和缺陷已被指出，有多少仍未纠正。
成本和进度绩效每个阶段有多少活动的完成有明显的变动。
8。3。3质量控制的输出
1． 质量提高。见8。2。3。1部分。
2． 可接受的决定。经检验后的工作结果或被接受，或被拒绝。被拒绝的工作成果可能需
要返工（见8。3。3。3部分）。
3． 返工。返工是将有缺陷的、不符合要求的产品变为符合要求和设计规格的产品的行为。
返工，尤其是预料之外的返工，在大多数应用领域中是导致项目延误的常见原因。项目小组
应当尽一切努力减少返工。
4． 完成后的审验单。见8。1。3。3部分。在使用审验单时，完成之后的审验单应为项目
报告的组成部分。
5． 程序的调整。程序的调整指作为质量检测结果而随时进行的纠错和预防行为。有些情
况下，程序调整可能需要依据整体变化控制（见4。3部分）的程序来实行
第9章 项目人力资源管理项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项
目有关的人员项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2。2部分阐述的人员。
图9…1提供了以下主要程序的总览表：
这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每
道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一
个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相
互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。
实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：
领导沟通、协商及其他在2。4部分阐述的关键性整体管理技巧。
授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有
关的主题。
这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当
对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：
项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管
理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一
个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失
去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，
小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。
9。1组织规划
组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关
系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项
目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。
在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当
在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就
应当立即修正。
组织规划总是和沟通规划（见10。1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通
需求产生主要影响。
9。1。1组织规划的输入
1．项目层次。项目层次通常有三个方面。
组织层面不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，
也可能非常简单。例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费几年时间去协调无数
分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错误只需要通知用户和工
作人员完成工作。
技术层面不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目
各阶段之中，（例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构工程师提出的上层构造
方案相匹配），也存在于项目各阶段之间（例如，当自动系统设计小组将它的工作结
果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时）。
人际层面在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。
这些层面往往同时存在，例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项目管理
小组解释关键性的设计思路，而该项目小组与他并无直接关系时，上述各个层面就同时存在。
2． 人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具
备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分（见7。1部
分）。
3． 制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很
多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点（当然不仅限于此）：
执行组织的组织结构一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担
着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更
为重大（见2。3。3关于组织结构更详细的阐述）。
集体协商条款与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告
关系（实质上，雇员组织也是项目相关人员）。
项目管理小组的偏爱如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成
功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。
预期的人员分配项目的组织�