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。 让他成为新员工的师傅。
。 每月在公司外举行一次早餐会，邀请你的团队共同分享团队中某个人受奖的
喜悦；
。 为勤勤恳恳工作、从不迟到早退的员工颁发年终奖，并给予切实的表扬。
第三篇 ID2002
。 在周五下午带领全体员工观看一场鼓舞人心的电影，然后早点送他们回家。
。 在你的部门中挂一个布告牌，张贴来自同事与顾客的感谢信
。 在每一周的某一个特定的日了，带一些甜点或其他零食到办公室与员工们一
同分享，借此机会了解员工所做的工作，并嘉奖他们好的建议。
。 与你的员工面对面地交流，留意他们的智慧。把好的睿言和妙语编写任一个
小册子中，分发给新来的员工。
。 制定部门自己的标准，诸如绩效、考勤等等。在员工达到了目标时，给予与
公司文化和宗旨相吻合的褒奖，例如，油气公司的领导，就可以用公司标志
的制服嘉奖那些优秀的员工；而保险公司的管理者就可以用有公司LOG0商
标的钟表来激励达到奖励标准的职员。
尽可能使你在表彰日有良好的表现，销售和安全方面的奖赏要搞得有意义些。
奖赏演说应该是你的员工生活中最难忘的经历。如果做得恰当，将会加强员工与公
司的关系。
格里克·布斯沃尔是国家劳动嘉奖委员会的执行副总裁，是个性化嘉奖的先驱。
格里克曾经管理过六位职员而他现在只管一个人，但他们两个人现在的工作量和他
过去干活的部门的七个人相比还要大很多。
他说：“随着经济大潮的衰退和员工的精简，嘉奖所带来的员工成绩变得更加
重要，我就非常了解我的员工，例如我知道她爱吃巧克力甜饼。”
格里克每次出差，总给在办公室处理琐碎事务的雇员留下足够的钱，叫她去附
近甜点店去买甜品。
“在我出差的同时，她在办公室工作。我想给她留下每天都被尊重和关心的印
象，让她知道我很赏识她。”
当到了员工评估总结时，格里克也邀请他的老板参加，这样，高层领导可以听
到他的手下所有出色的成绩。作为领导，和手下员工谈论些公司的发展前景，会让
员工树立主人翁态度，共同为公司的未来而奋斗。
格里克说：“这样做很起作用，但实际运用中最难的是，承诺的是一套，而实
施的是另外一套；尝试去做，你也许会做得更多、更好。”
形成了这样的管理方式，你很快就会发现，挑选合适的胡萝卜的过程，变得像
一块甜点一样甜蜜。
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第三篇ID2002
公司胡萝卜文化
一些管理者总是忽视给予员工回报与嘉奖的重要性。但许多大公司都有正式与
非正式的嘉奖制度。他们运用这一制度，给公司带来了很大效益。下面讲述几个大
公司的胡萝卜案例。
多伯森会计行坐落在佛罗里达州的墨尔本，有50多名员工。霍曼是行里的注册
会计师。霍曼认为，对公司员工的奖赏可以使员工满意、有成就感，可以激起他们
工作的热情，这也是为什么这家会计行在夏季每隔一个周五都会给员工放假，让他
们释放压力的原因。不仅如此，只要固定加班的员工都可以享有全套免费年餐，而
且午餐是没有限制的。员工可以带自己的孩子和爱人一同进餐。玛格利特·杰克斯
是会计行人力资源部的协调员，她无论什么时候，只要感到有压力，就会去附近的
迪丽酒吧坐坐，或是走到每位员工的办公桌前，给他们一些喜欢吃的甜点。
联邦快速公司制定了安全驾驶奖励制度，年内没有发生事故的司机，都可以得
到奖励，如手表、行礼箱、珠宝，还有一枚联邦快递公司1O克拉金质徽章等，快速
公司认为安全是公司的头号大事。在这项奖赏制度下，他们成功地引导员工顺利达
到了公司这一重要的目标。结果如何呢，自从这个制定制定以后，安全返输率明显
上升。
总部座落在曼彻斯特的EMC信息储备公司，奖励那些使公司业务超过规定的标准
而成绩突出的员工，给他们提供富有支持力的工作环境，给他们发奖金，或是衣服（从
高尔夫衬衫到保暖内衣），由经理一级的管理者决定奖赏制度。
费尔蒙城堡酒店给员工提供的奖赏制度是这家公司有史以来一直沿用的贯例，
奖品是一枚白金质地镶有钻石的公司徽章，它目前被提名为加拿大最好的公司之一。
费尔蒙拥有一套战略奖励体系，这一体系不仅由公司高层领导人来组成，而且
由70％的雇员组成的委员会的委员和30％的各部门基层经理也会参加。被嘉奖的员
工由客户和会员来指定，只要有客人的表扬卡和感谢信，公司就会指定这位员工为
本月的新秀。每一个酒店的“月新秀”可以得到一份自己挑选的实物奖赏，“年新
秀”可以得到旅费报销的假期！
Net2000通讯服务公司是提供宽频电传视讯的服务商，他们用汽车来嘉奖有卓越
表现的最佳员工，他们制定了“汽车在车库”项目，受到嘉奖的员工可以从车库中
任意挑选自己中意的汽车款式。第一辆汽车是在1999年1月奖励给员工的；公司总裁
向员工发表演说时这样说道：“我们要更切实地面对市场竞争，我看这个项目可以
帮助 Net2000吸纳并留住精英。”汽车是租用的，由公司支付租金让员工使用三年。
三年后，员工可以选择是否根据折旧买下这部车。
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第三篇ID2002
是精神红包还是物资奖赏
在出版了第一本畅销书书《用胡萝卜管理》后，我们荣幸地被邀请在多家国家
电视台和电台节目中露面，也包括接受一些国际公众电台《市场》栏目的采访。我（艾
德里安）第一次在《市场》这一公众电台栏目亮相的时候相当有意思。
记者坎什·彼得很喜欢这本书，但困惑于“是物质奖赏作用大，还是精神红包
的魅力大？”他的第一个问题就抓住了要点。“你敢说，给某人一个名誉奖章，他将
会拒绝一份年薪30万美元的工作吗？”我解释道，“当然，我们并没有这么说：一个
公司一定要付给员工与他的工作绩效相称的薪水。我们出版这本书的目的，并不是
单单推崇胡萝卜精神红包管理法，我们不否定物质奖赏的魅力。调查表明，大多数
管理者给公司里最好的员工以金钱鼓励，让他们为公司效力，是员工满意的关键所
在。”
在采访的最后，我们达成了共识。但坎什仍然有些不死心。于是他亲自尝试，
选用了本书介绍的几种精神红包给他的员工，并在办公室中问了几个员工，“如果
有一份薪水很高的工作同时有一份工作工资一般，但公司很赏识你，会嘉奖你所做
的成绩，你是选择前者，还是选择后者？”
让坎什绝对惊奇的是，他的每一位员工都选择精神红包氛围浓厚的公司，而没
有选择前者。
坎什·彼得不得不在直播中承认，胡萝卜管理方法确实很有用，起到了它所起
的作用。
管理者非常重视留住人才。美国商界发现金钱回报不仅花费很大，而且限制了
员工的能力，只是起到暂时激励的作用。无论一个公司给予员工多少钱的奖肋，员
工会很快习惯于这类剧情。这种现象被商界称之为奖金通货膨胀，永远满足不了员
工的期望。
金钱回报还有另一个问题，当员工都为钱而努力时，他们就会以走捷径的方式
来取得他们的奖金，甚至敢于牺牲工作质量。所以，物质奖赏有它的魅力，但精神
红色更胜于物质奖赏。
让员工很好地享用胡萝卜的甘甜，并不是件容易的事。听起来自些奇怪，但确
是事实，胡萝卜的那点小小的橘色，还有可能会导致其他一些经理人因偏爱绿色而
造成的妒忌之心呢。
等你下一次雇佣员工时，对他们说：“我知道你们很有才干，我想知道你们希
望公司给予你们什么样的奖赏形式”然后，再花10分钟了解一下他的爱好。他喜欢
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第三篇ID2002
钓鱼，那给他半天的体息也许是最好的奖励；喜欢音乐，给他去听音乐会的门票；
喜欢读书，给他—本他最喜爱的书。总之，把这些兴趣记在笔记本上，然后凭这些
兴趣来决定你可以采取的回报形式。
小结：
这样做，你不仅能毫不费力地找到合适的嘉奖员工的方式，还可以
让员工看出你是一个有心的老板。
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第四篇ID2002
胡萝卜的故事 第四篇
一眨