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司的电脑及其相关产品在该商场的销售状况很不错，于是，决定加大与东方商厦的合作，该商场也很乐意经销质量上乘、优质的天竺公司产品，就这样，双方一拍即合，签订了经销合同。
天竺公司按合同规定：一个月与东方商厦结算一次。一开始，双方信守合同，一方及时供货，一方按时结款。双方顺利的合作，持续了两年零七个月之久，其后东方商厦借口天竺公司的产品价格太高，市场销售不佳，库存积压严重，蓄意拖欠、延迟或少结货款。货款由原来的一月一结，转为两月、三月都难以结清。
这种反常的迹象，并未引起天竺公司管理层的高度重视，他们想：东方商厦家大业大，资金实力雄厚，商业信誉一贯良好，拖欠货款只是暂时的，最终会偿清全部货款，绝不会破产倒闭。在这种乐观侥幸的心理支配下，他们不仅未采取有效措施催收账款，扼止风险进一步发生，当东方商厦突然加大采购量时，天竺公司仍未察觉客户的异动，还自鸣得意地认为其产品销售前景一片大好，赶忙备货送至商厦。这种异动的情况持续了两个月，货款却依然是结小头，留大头。
此后一个月，该商场未向天竺公司发送一份订单，正在他们深感纳闷之际，突然听到一则惊爆业界的消息：东方商厦由于急速扩张，经营不善，管理失控，造成严重亏损，已宣布破产！欠供货商货款共计8500万元，其中天竺科技公司损失480万元。
“ 哇，又是一笔巨额损失！”林冲叫道，“ 大客户并不牢靠呀，表面看起来威震八方，风光无限，谁知背后有多少苦衷和难奈之事。倘若定期对其进行资信评估，就会尽早发现该客户的异动情况，以及资信水平下降的趋向，从而避免不必要的损失。”
“ 世事难料啊！即便是实力雄厚的大客户，也不能掉以轻心放松警惕，否则，只会自食其果。”关胜感慨道。
“ 客户既是企业的资源，也是引发灾难的始作俑者。有些企业已认识到了这一点，并加大了客户信用管理的力度，遗憾的是，它们仅着眼于对小客户的监控，却疏忽对大客户的管理。”吴用看了看学员们说道，“ 其实，大客户创造的收益多，带来的风险亦更大。北京一家大型超市———城市之光倒闭后，欠供货商货款共计人民币5000多万元，事后许多供货商悔恨不已，后悔当初未提高警惕，没能有效防范账款风险发生。”
冲锋要紧，守门更重要（2）
“ 世上可没有后悔药哟！”林冲严肃地说：“ 实际上，我也是摔过几次跟头，历经了几次账款风险，才变得警觉、敏锐起来的。”于是乎，他开始讲述自己曾遭遇的故事：
互动科技公司是林冲加盟梁山公司前，自己创办的一家高科技公司，主营业务除了软件开发、系统集成外，还研发、生产数字音视频板卡。为了更大范围的拓展数字音视频板卡的市场，互动公司采用“代理制”，吸纳了一批与其实力相当的代理商，智博公司就是其中之 一。该公司与互动公司同步成长，由小壮大，经过几年的拼搏努力，终于发展为资产规模超亿元的中大型企业。
互动与智博两公司相互信任，合作默契。互动公司不断进行技术创新，推出了一系列性能优质、可靠，广受市场欢迎的新产品，深受智博等代理商的青睐；智博公司积极拓展渠道，专注于销售互动公司的产品，并按合同履约付款。岁月如逝，双方的合作，一晃已到第四个年头。
这年开始，智博公司出现了异样，它们先是要求将一个月的信用期，改为两个月。互动公司出于长期合作的考虑，放宽了信用期。然而，即便放账期延长，智博公司仍会拖欠货款，每个月都不能把前两个月的货款结清，而且总是“结小账，留大账”，这种状况持续了近六个月。互动公司对此并未引起高度重视，更未对该公司的资信进行重新审核。互动公司的区域经理仅是在一些非正式场合，半开玩笑、半认真地提醒智博公司老板，要其信守合约，不能做出有损双方合作的事。
到第七个月，智博公司的进货量比原先每个月的平均进货量，多出一倍，而货款结算依然不积极，此后连续两个都延续第七个月的状况。互动公司感到蹊跷，智博公司一边大量进货，一边却拖欠大量货款，这到底是何故？
互动公司对智博公司越来越不满了，认为其有恶意欠款之嫌。第十个月，智博公司又发出与第七个月一样数量的订单，此次互动公司未及时发货，而是强烈要求其尽快结清所有货款，否则不予发货。智博公司却推说资金周转不灵，要求再给予10天宽限，然而，10天到了，智博公司却未将货款打入互动公司账户。互动公司感到事情不妙，连打几次电话去追问，智博那边均无人接听电话，这是怎么回事？
于是，互动公司派专人上门追讨欠款。当他们抵达智博公司时，却发现这里已是“铁将军”把门。经了解得知，该公司早在10天前退了办公室和库房，员工也被全部清退回家，公司老板不知去向。听到此，互动公司追讨人员感到犹如五雷轰顶，莫不是该公司老板携款逃跑了？果真如此，公司将损失500多万元！
“ 这种情况，肯定是老板携款而逃。”鲁智深厂长以不容置疑的口吻说道，沉思片刻，他望着林冲，“ 该公司不会为了骗钱，预谋四年之久吧？”
“ 若是隐藏四年，仅为骗钱，那也太辛苦，太不容易了！”林冲未正面回答鲁智深的问题，而是自管自的说着，“ 互动公司为了追讨500多万元的货款，聘请了一家专业调查机构，经他们调查发现，早在两年前，智博公司老板又创办了一家新公司，主要生产可视门铃。由于产品质量不过关，图像质量不清晰，产品销售不理想，加之经营不善，管理不到位，造成连年亏损。该老板便用互动公司的货款，去填补其新公司的亏空，然而，亏损面越来越大，到了欲壑难填，资不抵债的境地。最终，他只好宣布那家新公司破产，并铤而走险，骗取互动公司的货款，逃之夭夭了。”
“ 哦，原来如此。”卢俊义恍然大悟，“ 一家与自己并肩作战，合作多年，一同成长壮大，好似知根知底的公司，背后却藏匿着不愿告人的秘密。可见，无论两家企业合作多长时间，熟悉程度有多深，对其动态的资信评估仍不可少。惟有时时警惕，时时防范，增强信用风险管理意识，才能规避风险，确保企业平顺度日。”
吴用总结道：总的来讲，解决销售与回款两难问题，必须从以下五个方面着手：”
（1） 销售目标合理化：制定销售目标一定要切合实际，不能好高骛远，要根据市场状况、客户购买力、企业的现有资源，以及销售人员的个人能力，制定合理的销售目标。应避免销售人员为完成销售指标，盲目随意地实施赊销，最终影响货款回收。
（2） 信用管理动态化：信用管理不是一劳永逸、一蹴而就的事，而是动态管理的过程。随着市场环境、竞争结构、企业经营状况的变化，客户信用水平也会有所改变。可能从低信用，变为高信用，也可能由信用良好的客户，转为信用不佳、大量拖欠账款的客户。因此，对客户的信用等级评定，应是一项动态的、经常性的工作。依据重新审定的客户信用等级，实施相符的信用政策，才能确保销售与回款两不误。
（3） 回款评核激励化：将“销售与回款”视为一体化的工作，倡导“ 回款第一”的理念，强化销售人员的应收账款管理意识，强调应收账款周转率与企业盈利的高度相关性，在公司内部创造销售额、利润率、回款率并重的氛围。对回款速度快，回款比例高，信用控制适当，呆、坏账比例低的销售人员，应给予奖励和表彰。在绩效考核中加大回款率的权重，将销售人员的个人利益与企业长远发展相结合，以避免销售人员的短期行为。
冲锋要紧，守门更重要（3）
（4） 客户服务主动化：主动、积极地与客户保持经常性的联系与交往，既能强化和稳固客户关系，又能及时发现客户的异动情况，及早排除导致信用危机的隐患，有效阻隔信用风险的产生。
（5） 收款程序标准化：制定一套科学、合理、规范、标准，易操作的收款流程，并让销售人员、财务人员及相关工作人员明确流程中每个步骤、每个环节，应注意的事项，以及 实施策略、技巧、礼仪等。使�