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吴用说罢，林冲道：“ 根据客户的需要，减少产品的某些功能，使客户不必为其不需要的东西付费，的确是一种很好的降价手段。既能降低成本，吸引一部分对价格敏感的客户，又会使客户感到物有所值。”
降价，商家钟情的游戏（2）
“ 在价格不变的情况下，增加服务项目，实际上是给客户灌输了服务有价的概念，同时又让客户享受了更多的服务优惠。比如，免费送货、上门安装、调试，长期保修、保养、清洗，免培训费等，这些对厂商来说都是成本，都应加入产品价格中，而现在客户能免费享用，无疑是用低价获得了实惠。”通讯厂商代表徐宁补充道。
沉默了一会儿，汽车厂商代表呼延灼谦逊地看着大家：“ 我给各位介绍一个发生在我们 汽车行业的真实故事吧。”
对于许多消费者来说，拥有一辆像梅塞德斯一样高性能、豪华气派的轿车，是他们一生的梦想，然而，高不可攀的价格却令人望而却步。丰田汽车公司敏感地捕捉到了人们的这一心理，由此，决定生产凌志轿车。
该车有着精心塑造的优美外形，引人注目的奢侈豪华内饰，价格却在一个相对较低的水平上。在首期广告中，丰田将凌志车画在梅塞德斯车旁，并写下标题：“历史上第一次用73000美元的汽车，换取36000美元的汽车而获得更高的价值”。丰田经销商为凌志车设计各种展示陈列室，那儿有宽敞的空间、鲜花、植物、免费咖啡及专业销售人员。车商还为预期顾客定制了准顾客清单，并送给他们一盒包装精美的12分钟录像带，它淋漓尽致地展现了凌志的性能特征。例如，在录像带中一名工程师将一杯水，分别放在一辆梅塞德斯和一辆凌志车的引擎盖上，当发动汽车时，杯中的水在梅塞德斯车的引擎上摇晃，而在凌志车上的水却平稳不动。以此证明凌志车具有更可靠的发动机，并提供更平稳的驾驶。
凌志车赢得了人们的青睐，消费者不仅争相购买，还向其朋友醉心诉说自己的新车，成为凌志车的义务宣传员。
“ 小日本就是厉害！客场作战竟然把对手打倒了，不仅挤占、分割了美国市场，还从此改变了美国汽车市场的竞争结构。的确值得我们好好学习呀！”林冲赞叹道。
“ 无论采用哪种降价手段或方法，最重要的是，根据自身的资金实力、产品成本，手中拥有的资源，以及竞争对手的反应而实施，否则，就可能陷自己于万丈深渊。如果资金实力不足，你就会在持久战中被击败，发生‘浅钱袋效应’；如果降价幅度过大，超越了你的产品成本，你将赔得血本无归；如果对手反应凶猛，你根本不是其对手，就应避免交锋，至少是硬碰硬的较量。”吴用说道。
“ 刚才我们探讨了几种降价的方法，那么，提价有什么好方法呢？”邦德先生微笑地望着大家。
“ 提价与降价正好是反向操作，比如：减少折扣、压缩产品分量、减少服务项目等，都可实现提价之目的。不过提价时一定要谨慎，随意涨价，会给客户留下价格骗子的坏印象。”智多星吴用解释道。
“ 有什么好的策略？”一直沉默不语的家电厂商代表花荣问。
“ 提价前，最好出一个安民告示，先给顾客打预防针，让他们做好心理准备。这也许会造成抢购狂潮，正好可促进销售。若顾客不予重视和理会，提价就不易引起顾客不满。再就是，要有规律的，一点一点的小量提价，而不是大幅度涨价，否则，容易引起顾客的注意和不满，使他们难以接受。”吴用答道。
“ 吴先生所言极是！我记得北京的公交车票就是从几分钱，涨到几毛钱，再涨到现在的几块钱。”呼延灼说。
“ 是啊，许多商品就是在人们毫无觉察的情况下，一点一点涨上去的，当你回头看时，才惊呼‘哇’涨了这么多！这就叫：‘买的不如卖的精嘛！’”金枪手徐宁接过话，感慨道。
一阵静寂后，詹姆斯·邦德问：“ 当价格战爆发时，企业该如何应对？”
“ 在价格战爆发前，每个企业都应认真思考以下四个问题，从而决定参战与否，参战的程度及采取的策略。”于是，管理顾问吴用进一步讲述道：
（1） 竞争者挑起价格战的目的是什么？是生产能力过剩，要清理库存；还是成本降低了，取得了价格优势；还是想重新洗牌，扩大市场份额；或是想领导一个行业范围内的价格变动？比如，微波炉的老大格兰仕之所以在价格战中屡屡胜出，就是因其实施成本战略，以较低的生产成本，保持了价格优势。
（2） 这次价格战持续的时间会多长？是临时的、短期的；还是长期、持续性的？波及的范围有多大？是某一个局部，某一个地区；还是所有地区，全部市场？如果价格战是长期持续且覆盖了整个市场，对所有参战和未参战的企业，甚至是整个行业都会产生巨大影响，不可小视。如果是临时短期，属个别地区的行为，对企业并不构成威胁，则可坐壁观战，随时关注事态的发展，也可根据自身状况和市场发展战略，攻其不备，获取渔翁之利。
（3） 若不参与竞争，情况会怎样？我们的市场份额和利润会有何变化？其他公司又会作何反应？是否参与竞争，最关键的一点是要分析自身实力。没有足够的实力，最好不要发动和参与价格战。对于中小企业保护自我的最佳措施就是，几家联手结成同盟，或傍住一个实力雄厚的大企业，在其羽翼下安稳度日，伺机发展。
（4） 参与竞争会得到何种结果？我们获胜的机率有多大？风险有多大？是否拥有获胜必备的条件？成本与收益、机会与风险分析，是决定企业参战与否的重要工具。如果参与竞争风险颇大而成本过高，所获收益与投入不成比例，竞争的意义和价值不大，就应避免直接竞争，可考虑其它更具创新的方法。
降价，商家钟情的游戏（3）
大家听罢频频点头，沉吟片刻，林冲道：“ 如果是生产过剩，清理库存，其他企业大可不必惊慌，这只是一个短期行为，并不会引起市场太大的波动，没必要加入到降价的行列中。倘若是成本降低引起的降价，其他企业就应苦练内功，加速技术革新，寻找更好的方法，或质量可靠的替代材料，以降低成本，从而获得价格优势。”
“ 如果竞争者企图借价格战，重新洗牌，其他企业就要引起关注，应根据以下五个方面 来确定参战与否。”讲到这儿，林冲一一列举道……
（1） 自身的实力和可供选择的机会。如果自身实力不强，可选择的机会不多，参与竞争获胜的可能性小，并不能带来多大利益，就不如坐山观虎斗，也许还能获得渔翁之利。
（2） 降价产品所处的生命周期。如果降价产品处于成长期，而自身实力尚可，可以积极应战；如果产品处于成熟期，此时竞争会非常激烈，死伤率极高，则应择机参战；如果产品处于衰退期，应放弃应战，或改变该产品的功效和用途，增加新的价值，逆市上扬，把价格推高。
（3） 该产品在公司业务组合中的重要程度。如果该产品在公司销售额中所占比例较大，对公司的利润贡献率较高，企业就应采取有进取心的行动，积极捍卫已取得的市场地位，甚至还应借此而扩大市场份额。
（4） 市场对价格和价值的敏感程度。如果客户对价格变动的敏感度较高，就应予以重视，反之，应保持警觉，暂不应战。
（5） 数量与成本、市场份额与利润的关系。要分析每增加一个单位的销量，成本会增加多少？市场份额又会扩大多少？对利润的影响有多大？是否在企业所能承受的亏损范围内？总之，就是要确定“ 止损点”。
沉吟片刻，林冲继续道：“ 如果某个企业想领导一个行业的价格变动，其他企业应积极响应，因为这是一场良性的战争。比如，当年四川长虹举起降价大旗，协同国内众多家电厂商，将长期占据中国市场的外国彩电厂商驱逐出去，从而改变了国内彩电市场的竞争结构。其后，长虹又连施降价利刃，愣是把彩电价格拉近平民化，才使中国的老百姓家家户户都能拥有彩电了。”
“ 上世纪90年代末期发生的彩电价格战，犹如诸侯征战，日益朝恶性发展。随着彩电产品进入成熟阶段，战争愈益升级，此时就应择机应战，或另谋他途，以战胜对手，否则，参战各方都会血流成河，死伤