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而后龙腾开始全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制，进而调整与改革子公司的领导体制。
到1988年下半年，龙腾着手于改组最高决策层和总的管理层，原来的龙腾是拥有一个最高决策委员会的，可是开始的委员会设置并不合理，连分公司的CEO都考虑进去了，而这些分公司的CEO在平常的决策中并没有发挥作用，可以说最高决策委员会形同虚设。 于是张国栋和任正飞商量后，将原来有董事长和总裁两人组成的最高管理委员会进行扩容，形成一个新的决议组织，新增成员有决策委员会委员长（赵振，dos中国化，系统研究室的副主任）、常务副总裁（史鱼柱）、主管科学组织和研究工作的副总裁（李炜宏，图形操作系统，系统研究室的主任）以及地区总公司的经理。
这一改组，使得更多的人参与到最高决策之中，进而改进了决策层的智力结构，加强了集体决策机制，形成了以张国栋为核心的领导集体，可以说类似于君主立宪模式。 这样一般的事情不需要张国栋亲自决定，大事则保证不扯皮。
然后龙腾又着手建立了政策委员会，由董事长、总裁、常务副总裁以及两名副总裁组成，形成一个长期的稳定的战略决策层，这五个人是张国栋、任正飞、史鱼柱、祝明发和候新利。
之后再成立了一个事业运营委员会，该委员会由常务副总裁史鱼柱负责，外加公司的财务主管候新利、分管事业部门的祝明发以及分管地区总公司的常务副总裁及其副总组成，共8个人，负责短期的战略决策。
政策委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。
之后又不断的调整公司的管理层，由于子公司以及地区总公司的增多，任正飞将整个公司的行政系统划分为四级。 总公司…事业部组织、地区性公司…事业部、地区子公司…工厂。 其中总公司、事业部组织和地区性公司属于总管理层。
公司管理层的改组是通过长时间的筹备以及尝试才王成的，成立了企业管理办公室，政策委员会以及事业部营运委员会，这之后再慢慢的整合、融合，逐渐形成今天的规模。
张国栋认为任正飞最正确的决策便是对下属机构的授权与分级控制了，这样就不会形成诸葛亮性质的事事躬亲，到最后大事没干好、小事儿没做完，没完没了的，而通过授权还可以调动下面人的积极性，锻炼管理层，毕竟每个人心中都希望自己能成为一个独到的决策者和管理层。
而早期跟着张国栋创业的那些历史名人，如朱崇军等人则是根据能力更多的在一线研发岗位，走的是技术路线，毕竟现有合理情况下，贸然提拔他们难免会造成不好影响，更重要的是，公司开始成立，大量年轻人担当最重要的职务，这没什么不好，年轻人有魄力，有闯劲，可是经过了第一波高速发展后，龙腾现在要稳。 而稳重则是中年人所长。
龙腾追求稳定也是没有办法的事情，毕竟现在的龙腾家大业大，得罪的公司实在不在少数，NEC之类的日本公司就不用说了，既然要和IBM联盟，那么Intel势必得罪，Microsoft得罪，Dell得罪，康柏早就得罪得不行了，Lotus这样的公司已经属于不放在眼里的了，就是这几个大公司都有得张国栋他们受了。！~！
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第二百四十二章：销售课堂
经过四年的磨练，史鱼柱早已经不是过去那个刚刚毕业的毛头小子了，将老妈接到深圳后，婚后生活也是甜甜美美的，可能是这个时候的中国还过于单纯的原因，反正龙腾的员工很少出现什么婚姻危机的，不像后世的男男女女，男的有钱就变坏，找小mi，三PNP都能听说，女的有钱就成腐女，刷卡像烧纸一样，估计丫以为美联储是她开的。
从总裁到副总裁后，史鱼柱开始干起了他的老本行，销售和宣传，在哈佛商学院跑去进修了两个月后，嘴里也开始满嘴的术语了。 原先的他基本上是kao着自己摸索出来的土办法然后结合这个时候中国的国情制定销售政策，现在有了更深的理论基础后，走上讲台的他倒也似模似样了。
史鱼柱制定的第一条规定是，一名未经培训或者没有经过全面培训的人，绝对不允许上销售第一线。 如果准备不足就仓促上阵，很可能使一名非常有潜力的销售人员夭折，第二个非常有可能使公司的形象受损，毕竟如果人家问你哥东西你都说不出来，实在是太丢公司的脸了。 销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做；都对公司的形象和信用影响极大。
公司用于培训的资金异常充足，史鱼柱也得到了张国栋和任正飞的全力支持，所以培训部制定的培训计划非常周密，结构也较为合理。 一道培训结束。 学员基本上拥有足够的技能，能够充满信心地核用户打交道，公司曾经做过实验，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员；其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 而且，这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失；同时；也会使依kao这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。
公司的销售人员销售业绩和自己地工资挂钩后，第一批招聘的销售人员除了三个被开除地，全部成为了公司的销售骨干。 由于每次淘汰销售末尾人员有可能造成损失，所以公司规定了另外一种情况。 每月的销售额低于某个值，连续两个月的被淘汰，这样即使出现某位员工是人才却被流失的现象，但也只能当他当月倒霉了。
四年来，公司销售人员的更换率不足4，由此可以看出公司的培训机制还是成功地。
龙腾技校主要是培养一线工人，而龙腾的资源池主要是培养新人。 龙腾的销售大课堂才是这些销售人员要去得地方，龙腾的销售人员必须接受为期12个月的初步配需，主要采用课堂讲授和现场实习的教学方法，销售人员必须保证对自己主管产品充分熟悉。
这十二个月中只有三个月是在销售大课堂中度过，其余的九个月的时间是在各地地分公司中度过。 分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲；这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。 学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户；从实际工作中得到体会。 此外；还经常让新学员在分公司地会议上；在经验丰富的市场营销代表面前；进行他们的第一次成果演习。
而做得好的同事会赢得表扬，做得不好的同事会进行耐压性测试和适当的批评，当然，有可能某些批评会非常严厉和尖锐。 比如现在负责苏联市场的销售代表文先锋就曾经在某次成果演习中遭受了亚太销售总监的严厉批评，当时刚刚从中国人民大学出来的小伙子委屈得想掉泪，可是回去后仔细一想，的确，按照自己地思路，极有可能使公司流失很大一部分客户。 毕竟苏联地情况和其他国家的是不一样地，正是从那次起，文先锋开始积极的将理论知识与实际情况结合起来，而不是当初那个只知道背书的小伙子，很快，这为他赢得了亚太区销售总监的赏识，一年后就做到了苏联市场的负责人。 可以说，正是通过这次批评，让他认识到了自己的不足。 而勇于改正自己错误的人是能够赢得他人的尊重的。 毕竟大家都是这么过来的。
龙腾从来不会派一名不合格的客户代表去会见用户，也不会将一名不合格的学员送去接受培训。 毕竟下面分公司的人时间和资源有限。 你要让一个见着客户说个话都脸红的人去下面见习，人家分公司愿不愿意接待还是个问题呢。 总公司也得为分公司考虑不是。
史鱼柱制定的销售培训第一期课程包括龙腾公司经营方针的很多内容。 如销售政策、市场营销实践以及计算机概念还有龙腾公司的产品介绍。 第二期课程主要是学习如何销售。
“下面我们请董事长张国栋先生给我们讲话。 ”正沉浸在思考与回�