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比如来说，在1991年前后，IBM、苹果、摩托罗拉三家大企业自然形成联盟，要推翻英特尔跟微软的合作，但是最终因为新旧电脑无法兼容的问题而失败，虽然花了上百亿元来推动市场也没有奏效，所以说，一个企业并非有钱、有技术就能推动市场，还要深知自身是否具备开拓新事物的能力。
行动规划之道
企业的发展是个积累、学习的过程，不要不自量力的定下自己不可能实现的目标，结果只会一败涂地。
第227章 让民族产业的大旗屹立不倒
如果我们确实已经开始在考虑所谓的撤退问题，如果确实是挣不出利润，那么我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。但是，如果一旦我们也放弃了联想品牌的微机，那么有可能国产微机就完全销声匿迹了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
要想让联想这个民族产业不倒，首先要提升自身产品的质量，因为对于消费者来说产品的质量才是最重要的，只有质量有保证，才有可能会支持民族品牌。
为此，在性价比都相同的前提下，联想制定了一些关于有利于民族工业发展行业的采购政策，希望消费者能够优先来购买国产商品。联想以前的微机营业额是2亿元，用了12亿元贷款。并且一年周转了166次。而现在是以3亿元的营业额，贷款达到6000万元，一年周转了5次，仅此一项，贷款利益的额度就节省了1000万元以上。还有每台机器的组装成本也从150元下调到了38元。以前联想微机的价格和AST不相上下，再降就亏本了。可是在现在联想却以LX486/40比AST同档次的机器还要便宜1200元，因为LX486/25比康柏的同档次机器便宜了2100元，同样也还有利润。用柳传志的话来说，这一策略就像领将令，一是想拿给养。柳传志的一番表决，不但赢得了电子工业部的部长胡启立的赞同，同时迎来了媒体对联想高举民族工业大旗举动的支持，从而使联想得到了消费者的认可。
在布满荆棘的市场中，柳传志开辟出了一条自己的道路，坚持高举民族工业的大旗，而这一决策的确又一次让联想跨过了这段艰难的路程。
行动规划之道
在面对诸多形势都不利的情况下，应该想到的是如何充分利用大势，然后为自己的市场行为扫除障碍，而不是一味地去退缩或让步。
第228章 要让小溪汇聚成大河
要站在更高的高度，以昂扬的态度、进取的心态以及务实的态度去对待这次整合；一定要以个人服从集体，局部服从全局。唯有看清全局的形势，识得大体，才不会给自己添麻烦。往往很多时候我们会误以为那是可以获利的，其实未必就是利益，反而可能是泥坑。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在1997年2月3日，联想公司的全体董事在北京联想总部大楼505室召开大型会议，做出了一项重要决议：将北京联想和香港联想合并起来，打造出唯一的中国联想。具体做法是，先做资产评估，也就是说要将北京联想业务中的主要部分资产统计出来，然后再用这一部分的资产去购买香港联想的股票。
在整合以后，北京联想也就成为了香港联想的最大东家，而所占比例也由原来的42％上升到了60％。由于当时的香港联想刚经历了巨额的亏损，这艘在风中摇曳的小船，如果再得不到外部支援，就会面临沉没的危险。将北京联想与香港联想合并，在一定程度上是避免这种危机的出现。但是柳传志并不只是这么认为，他认为中国的信息产业在第一拨倒买倒卖的潮流之风中已经远去了，正在蓬勃发展的内地市场出现的纵深发展，将会为联想提供更为广阔的发展原动力。分散的小溪远没有大河流淌的壮阔，要学会舍去局部利益为全局着想。
不得不说，柳传志正是有了这种对产业前瞻性的判断，才将北京与香港整合起来，而这也使联想的发展又迈上了一个新台阶。
行动规划之道
每个企业的发展，都需要组织能够团结一致，树立起全局思想。
第229章 从实际出发；定制发展战略路线
作为高层领导者一般都要做的事，最主要的是制定战略，并设计规划好实行战略的战术步骤。而制定战略必须要从实际出发，才会合理。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志作为联想的领导人，有个很现实的问题就是战略路线的制定，在战略与执行方面联想企业是非常重视的。
善于制定并实施战略的联想公司，早在1988年开始。就已经制定并实施了一个海外发展战略，并且达到了预期的目标，之后联想又有了更为远大的目标，经过多方面的考察想要制定出跨世纪的发展战略，就是面向2010年的发展目标。要想实现这个目标并不容易，联想之所以制定这个战略目标的依据就是：一要看国内微机市场的发展趋势，国内市场优势是明显的，可在应用技术的性能上再做提高；第二就是系统集成领域的环境，由于领域技术性比国外企业占优势，考虑到这个就可以长期做还可以扩大市场，再一个就是销售代理，因为市场新设备的不断推出，代理行业是永存的领域，可以长期维持下去；第四方面就是对国际市场的开发，生产销售PC机主机板，这是个成本比较高的部分，美国和日本因此而放弃了，被视为“鸡肋”，而联想从实际出发看准商机，致力于这个市场，借助这部分的业务进入国际市场。
“凡事预，则立，不预，则废”，联想制定的这四个计划，就注定战略目标一定会实现，并可以不断地发展壮大。
行动规划之道
所有的计划都从实际出发，才会有实现的可能。没有实际性意义的目标是个幻想，最终只能成为美好的梦，是永远都没有实现的可能，现实是目标的标准。
第230章 抓住消费类增长型客户
在电脑行业里有个非常明显的发展规律，即商业客户的增长低于消费类客户的增长。联想并购的IBM在海外的主要客户还属商业类客户，所以在金融危机中联想首先要做的就是把消费类客户作为目标客户。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2008年的金融危机使得联想亏损很大，当然，金融危机的波及面很广，但是面对危机，联想并没有惊慌失措，而是开始在战略上进行调整。
在金融危机的面前，柳传志依然能够冷静思考，他发现在电脑行业里，商业客户的增长低于消费类客户的增长是个非常明显的发展规律，然而联想并购的IBM恰好属于商业类客户，所以，金融危机中，把消费类客户作为目标客户是联想首先要做的。纵观整个世界发展的状况，全球新兴市场的电脑行业发展还是要高过成熟市场，所以联想要加强对新兴市场的开拓。因为联想庞大的客户还是集中在中国市场上，所以在向更新的技术领域拓展同时，价格上还要让中国客户接受，就像物联网和云计算的结合，柳传志认为这样的结合，有可能会让人类的生活方式和环境得到一个巨大的突破。
在这次波及全球的金融危机中，联想抓住了消费类增长型客户，使联想转危为机，不得不佩服柳传志的智慧和冷静，如果没有他的冷静思考，联想的亏损说不定会更大。
行动规划之道
企业家对待一切事物，都应该抱着冷静的心态去面对，只有冷静的思考才能带领企业度过难关。
第231章 移动互联网是一场不得不打的仗
移动互联网是一场不得不打的仗，坦白说难度是很大的。因为现在的情况是，全球已经有领先的企业率先进入了这一领域，并且形成了一定的势能。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志的带领下金融危机已经偃旗息鼓，现在已经有66高龄的柳传志依然不甘寂寞，又在谋划进一步扩张联想的版图。2010年年初，联想控股低调入驻汉口银行后，联想进军金融业的意图已经显而易见。
对于移动对战互联网这一说，柳传志并不逃避，他认为这一仗是必然要打的，因为全球已经有企业先了一步，并且形成了一定的势力，所以说难度很大。柳传志拿iPhone和黑莓做比方，他们的势能形成之后，会在整个产业链上出现庞大的支撑，其中iPhone积累了多年的经验，具有很大的威胁性，但是联想又不能不做，因为这个行业就像是上世纪90年代PC市场的情况，如果没有一个自己的民族品牌，整个行业都会被吞掉，再往后自主权就不在中国了。
由于以前的CEO缺乏长远战略的观点，�