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行动规划之道
用本土培养的人才会使企业的风险降到最小，而用国际化CEO，则风险性较大，首先在企业文化上就需要一定时间的磨合，但也可能会为企业带来不错的进展。
第153章 联想历史上职位最高的“空降兵”
要实现联想的愿景还有大量的工作，其中最重要的是内部磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于联想的高层管理人员，柳传志一直使用“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的方式，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋都是从底层摸爬滚打到现在位置。所以，对于外来的“空降兵”，柳传志始终抱着怀疑的态度。但赵令欢却是个不折不扣的“空降兵”加“海归”，因此弘毅的诞生与成长，既是赵令欢艰苦地开创中国本土化PE战场的过程，又是与柳传志不断磨合的过程。
柳传志由实业向资本转型的战略体现在弘毅投资的诞生于成长上，2002年，柳传志发现风险投资并不能够覆盖所有的投资领域，在中国大规模的并购重组中存在着很多机会，于是就想做一家专门并购的投资公司，但是在联想内部却找不到此等人才，所以只好将此设想搁置下来。
赵令欢在美国时涉足风险投资界，曾任美国eGarden风险投资公司董事总经理，在美国、香港和中国内地都有投资。同样是2002年，在柳传志的北京融科资讯中心办公室里，赵令欢与柳传志进行了七八个小时的长谈。也正是在这次谈话后，柳传志才认定自己找到了需要的人。在2003年1月，赵令欢回到中国加入联想，任命联想控股副总裁以及联想控股直接投资部门负责人，成为联想历史上少有的“空降兵”加“海归”。实际上，柳传志在要不要使用赵令欢这个“空降兵”的问题上足足考察了一年半左右。在联想的第一年，赵令欢过得并不轻松。因为他必须能够“入模子”，也就是达到柳传志要求的“求实”，为此，柳传志没少敲打他。赵令欢也坦言，假若不是在联想，估计他就不会这么踏实、耐心，所以，联想给弘毅的不只是品牌，更主要的是传承了联想本身的文化。从联想直接投资事业部到正式注册成立子公司——弘毅投资，赵令欢骄人的业绩和真诚是愿意把自己变成联想人的事实获得了柳传志的信任，作为唯一的一位“空降兵”，成为了联想五大少帅之一。
行动规划之道
任用人才没有局限，不要为选拔人才设下框框，这样只能使企业因排斥人才而受到发展上的限制。
第154章 接班人选择深层揭秘
如今，杨元庆和郭为对“做一把手需要历练”有切肤之痛，当年我在执掌联想时说过的一些话，他们在旁边听了，都没有引起特别的重视，现在他们都做一把手了，才知道做一把手的滋味。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
目前中国企业的国际化，正面临着人才资源匮乏的难题，尤其缺乏高层次的人才。对于联想选择人才方面，联想分拆3年后，柳传志揭秘，他当时觉得如果要在国外找，只能找到操作方面的人才或者是承担局部人物的人才，所以从各个层面出发，还是国内成长起来的人才比较适合。
对于联想来说，杨元庆和郭为都是很难得的人才，如果不分拆，他们二人实际上就是谁主谁副的问题，但是在杨元庆和郭为不合作的情况下联想该怎么办？让他们继续合作，势必产生矛盾，会影响联想的运营效率，没办法柳传志选择了分拆联想。如今，杨元庆和郭为都做一把手了，才明白做一把手的滋味。任何事情只有亲自做过、经历过，才会真正领悟到其中的酸甜苦辣，也只有经历过才能磨练自己。
柳传志在2001年时就已经料定联想集团和神州数码的义务竞争是必然的，但是竞争为竞争，杨元庆与郭为的关系还是不错的。其实，这样的内幕更能体现出柳传志的眼光独到。
行动规划之道
任何事情只有自己亲自做过、经历过，才能真正领会到其中的奥妙。每个企业在接班人的问题上都有自身的具体情况，只有选择最合适自己的方式，才是正确的。
第155章 让人才为企业创富
人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
作为第一资源的人才，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
对人才的管理不仅是让他为企业创造一定的财富，同时也要让他寻找到一个最适合自己的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现出个人的价值。香港的主机板业务是香港联想起家的血本，但每年都有不等幅度的亏损，到香港股市上非常惹眼。这成了联想的一块心病。柳传志曾先后派几位大将去扭亏为盈，但最终都没能够成功。最后的希望就落在了杨元庆的身上。杨元庆决定派自己的二把手去收复失地，还当着其他的副总说：“等你凯旋回来，以后就多替我分担一些全面的工作。”但结果这位副总也未能扭亏为盈，杨元庆气得七窍生烟，只好亲自出马，一年之内扭转了败局。等杨元庆凯旋时，这位副总的位子己从第二落到了第七八位，后来别人成了高级副总裁，他还留在原来的位子上。
行动规划之道
把合适的人放在合适的位置上。只有这样，人才才会发挥作用，不然，即使是千里马，放错了地方也是一匹“劣等马”！
第156章 建舞台；培养领军人物
领军人物是指从大到整个行业领域，小到一个具体任务只要你把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是搞一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想拥有大批德才兼备的优秀人才，具有战略部署能力的高级领导干部被柳传志称为“领军人物”，并在联想公开要求这些领军人物应具有以下基本素质：
1．在各个方面独当一面
业务方面独当一面：假如搞网络的，连网络的基本知识都不会，网络产品就会很难卖出去。管理上要求无论是否专业学习过管理，都要对管理知识有广泛深入的了解。
很强的人际关系和协调能力：柳传志发现，有些人虽然很能干，但却成不了领军人物。若一个人擅长协调人际关系，则能通过众人的智慧干出成绩来。
战略制定上独当一面：现实社会中，有的人目光短浅，有的人高瞻远瞩，最核心的问题就是这个人有没有战略能力。不具备战略能力的人只知道低着头看脚下，却看不到更远的地方，这样永远也成就不了大事。
2．从上进心转化为事业心
柳传志认为上进心就是不想被别人看低，这是要求不断进步的表现，但仅此是不够的，若没有事业心，所有的热情只不过是一瞬即灭的火焰。因此，将上进心转化为事业心，才能成为一位称职的“领军人物”。
3．管理上“对事”也“对人”
柳传志认为管理既是一门科学，又是一门艺术，所以要“对事”，也要“对人”。当管理者过多地看重人而不看重事，大家会说他耍滑头；但只看重事而不看重人，就是头脑简单的表现。所以一个成熟的管理者，就是能够把二者结合起来。
4．管理者更多的是责任
“领军人物”要承担更多的责任。企业首先要满足用户的需求，而这种企业责任首先落到领军人物头上，而每位领军人物都会面对怎样让资本增值，让企业持续发展，并且满足企业各方面的利益等问题。
行动规划之道
培养领军人物是企业的重中之重，将领军人物培养到位虽然需要长期的投入和关注，但这种人才投资终将使企业发展大受其益。
第157章 忠诚度的考验——折腾
你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道�