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的外科专家，或者内科主任。但是中国的概念，我们的概念都认为一个医院院长，应该是一个著名的专家来做。其实到国外一看，管理作为一个职业，管理的职业化、专业化，使它成为一个重要的领域。所以我们对人和事不匹配的问题，在中国的企业，以及中国的非盈利组织中间大量地存在。为什么？因为我们过去不是通过市场来配置资源，不是通过做工作分析，工作研究，然后去考虑人和事的匹配。所以我们看到很多组织做了很多，引用现代国际上很先进的技术方法，去推动组织的人力资源的体制改革，推动管理上层次。但是管理为什么不能出效益，因为人和事匹配的问题，实际上经常是比较棘手的问题。
第二方面就是激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。那么激励机制我们知道在现在看，成为人力资源管理中间很大一个问题。我们经常看到讲到，现代的竞争是人才的竞争，那么人才竞争的核心背后是什么呢？很多人说人才竞争背后是制度的竞争，或者是人力资源制度，或者人力资源激励制度的竞争。所以我们看到现在人才流动，人们在跳槽中间，一个很大的问题，大家都很关心激励。当然激励的概念不是我们理解的。像我本人做薪酬研究，作为薪酬专家来讨论的，只是一个薪酬，或者说只是一个外在薪酬。其实薪酬理论pensation，这个概念中它不但包括外在薪酬，就是我们看到的直接的工资、奖金、福利，甚至加上ESOP员工持股计划，stuff opption；股票期权就是所谓的延期支付。实际上薪酬中间还包括内在薪酬，比如说为什么现在有很多人从外国企业或者从民营企业到国有企业来，或者说有很多人改变了不同的，像我们理解的不同的工作的方向，和一般人不一般。它实际上涉及到这个内在薪酬问题，比如说提供富有挑战性的工作，工作更有趣，更大的自由度，更多的责任心也是一种薪酬。这是按照激励理论来讲是叫内在薪酬。不管怎么说，中国的企业无论是国有企业、民营企业，甚至在美国在中华投资的跨国公司，都有激励问题存在。所以激励问题存在的时候，我们就看到员工有两个方面的表现：第一个方面的表现，要么这个员工就流动了，就是离开了这个组织。比如说现在我们看到的跳槽率很高的问题，其中有这方面的问题。那么最近的《北京青年报》刚刚做完调查，调查大家看到员工的流动的第一条原因是什么？
第一条原因就是薪酬，那么薪酬实际上也涉及到我们中国的企业，它本身原来搭建这个人力资源管理平台，搭建薪酬管理这个体制的时候，它并不是依赖于我们现代人力资源管理或者薪酬管理讲的两个原则，第一个是什么？就是内部的公平性，一个统一的价值尺度，第二个外部的竞争性。那么一个组织它不是把一个薪酬管理，建立在内部公平性，和外部竞争力的基础上，它怎么能够可能去吸引吸纳维系、激励优秀的员工呢？不可能。所以说激励机制有问题，就会导致员工人才的流失，或者人力资本的流失。
另外一个方面也有很多员工不流失，他可能继续呆在这个组织中间。我们就会发现一个现象，叫什么？就是偷懒，他就会偷懒，那么这种偷懒我们叫做工作不尽力，其实也是激励机制出现了问题。
第三个问题就是我们没有有效的招聘技术，面试无效，而浪费了宝贵的时间。那么中国的企业我刚才讲了它对于人的使用，过去大部分都通过计划的分配，或者调动或者其他的方式，就是计划的方式。传统的计划对资源配置的方式，而不是通过市场的方式。所以组织中间怎么样去使用一个人，怎么样去面试，掌握这方面的技巧，实际上在中国企业是非常大的问题。就像我们的大学生现在分配，每年都还要叫分配。很多单位就到我们单位我们学院来要人，他经常给我提出一个问题，你能不能给我推荐几个毕业生？我经常问他，我说究竟是你要毕业生，还是我要毕业生？所以他们没有一个概念，怎么样去甄选人，用什么样的技术，什么样的方法去甄选人？所以这方面包括我们的应聘者也不知道怎么样去求职。举个例子，我们看到在美国它有公立的图书馆，大学的Career Service Center，就是职业服务中心。它都有免费的职业服务这样的培训，比如怎么写求职信，怎么样写简历，怎么样去面试，这么样大量的培训活动。所以中国的人力资源管理者或者中国的求职者在这方面的培训都很落后，所以没有有效的招聘技术，所以我们看到中国有很多企业在做大量的投资。比如说招聘，比如它做一个广告，用名义上很高的报酬去招聘人，最后的招聘效果很不好。为什么呢？因为都是这样，没有很好的招聘技术。
第四个由于对员工缺乏培训，而使企业效率受损。培训的问题我们知道从经济学观点来讲，就是人力资本投资。培训我们知道在中国慢慢大家都很重视，因为我们知道在市场招聘一个合格的职业经理人，这些是我们最期望得到的事。但实际上人和事的匹配，往往都是有困难的。所以我们很多员工招聘进来，都需要进行培训。但是怎么样去培训一个员工，实际上还是有很大的问题的。就是我们的人力资源的配置，不是建立在科学的工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，这是中国企业跟发达国家企业我个人认为最大的差距。如果说我们跟发达国家，比如说跨国公司的人力资源管理有差距的话，我个人认为100％中间的50％来源于这个东西。就是我们没有管理平台，没有管理的基础设施。那么我们想一想，如果一个企业对于一个职位不去研究，那么怎么去做招聘呢？怎么去做培训呢？怎么去做考核呢？不可能。
举个例子我们知道现在在中国的企业中间，有三句话。第一句话，就是记住你做人事干部，第一句记住你要男性，不要女性。现在好像市场统计中30％要男性，30％是要女性，30％多是男女不限，不错，有进步。第二句话说记住35岁以下，不知道为什么。后来有一次有个记者问我，他说为什么要35岁以下。他说他去采访，有一个日本的企业，在国内的外企过去没有这个年龄限制，现在慢慢也跟着国内企业走。他说为什么35岁？说35岁以下有活力，35岁以上就没有活力了。我说我亲自看见惠普在北京招聘人中间，招聘一个职位的人是50岁，是我们国有企业一个石河子商业局的局长。他还说了你们还可以推荐，有没有这样的人。那么我们深圳平安保险公司招聘了一个培训经理，多大的年龄呢？是国外来的，多大年龄？70岁，他有大量的丰富的培训经验，怎么可能是35岁以下。最近又出现了一个新概念，叫35岁左右，不知道往左还是往右。然后还有35岁以上，最近出现了还有45岁以上也开始招聘了，都是莫名其妙的概念出现。为什么？他都不研究这个工作，究竟这个年龄跟这个职位是什么关系，然后就提出一个概念。再第三句话就是硕士以上学位，去年好像是我们南方一个航空公司要200个硕士，我们北京一个单位要100个硕士，所以很多人说，中国现在有很多很好的现象都强调学历，强调知识化、专业化。这个都很好，问题在什么地方呢？问题我们看，我们最近去研究一下美国的《华盛顿邮报》。有一个美国的咨询公司研究的，它7000个职位中间只有2％的职位提出来要有硕士学位；4％的职位要求本科学位；94％的职位没有提出学历要求。我们不是说学历不重要，学历当然很重要，在中国强调知识化、专业化、社会中非常重要。问题在于你需要研究，你这个职位和这个学历究竟是什么关系，不是一个简单的一个概念，博士就行了。人力资源管理，大家记住，是个性化的管理，绝对不是一个很简单的事情，它其实比财务管理、营销管理要难得多，怎么可能是这么一种东西呢？所以我们看到中国的企业的人力资源管理，这五大问题中间的最后一个问题，我个人认为它是最核心的问题，最基础的问题。
那么解决这种人力资源的五大问题，在中国，我个人认为，我们不得不面临现在出现的难点。我们首先来看一下意识障碍和难点。意识障碍难点是什么呢？就是我们对人力资源管理本身的认识或者说我们对管理本质的认识。�