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2、响应度。即迅速向顾客提供服务的意向。
3、保险度。即企业员工尽职尽责、保守秘密的服务风格以及具备的有关知识和礼仪的素养。
4、热情度。即企业关心顾客，并能照顾个别需要的愿望。
5、有形度。即企业物质设备、器材、环境以及全体员工的精神风貌等条件。
在国际企业界中，应用顾客满意这一战略比较成功的，应当首推汽车行业。汽车行业成功运用顾客满意这一战略，表明其可行性和有效性。1991年底，日本一项有关“产品、服务的顾客满意度”的调查显示，在所有行业中满意度平均达50％的只有汽车行业一个。1994年底，美国质量控制协会等机构首次公布了顾客满意这一经济指标，对比40个不同行业质量改进措施与其投资效益的关系，结果，名列榜首的也是运用顾客满意战略较多的汽车行业。
就中国而言，对那些步入市场经济，参与国内外市场竞争的中国企业管理者来讲，确立什么样的经营理念，采取什么样的战略，使企业在激烈的市场竞争中获得长足的发展，具有重大意义。中国一些企业对顾客满意理念也进行了尝试性的实践。如海尔集团所倡导的“真诚到永远”的精神理念，付诸于实践，在完善产品售后服务系统做出了超人的业绩。据1997年10月份《文汇报》在上海市场进行了一次热水器保修的现场测试，全国5家企业在上海市场最为知名的品牌中，就售后服务一项唯一堪称完美的只有“海尔”，每天24小时30名维修人员值班维修；1998年1月16日；杭州钱江电视台对国内5个厂家热水器在杭售后服务电话进行现场测试；只有海尔的电话一拨就通；并能耐心解答问题；24小时全天候上门服务。诚如海尔人所说；海尔的售后服务是作为企业的一项系统工程来操作的。海尔集团以这种“出真品；送真情”的经营理念；把满意服务渗透到顾客消费的全过程；促进了海尔产品的销售；提高了市场占有率；成功地在国际市场占了一席之地。目前，消费者对海尔这一品牌已经达到了“品牌忠诚”阶段。
●从核心扩张。
实施专注战略不是说企业只能在某个有限的产业空间内原地踏步，企业发展到一定程度，确实需要扩张，获取更大的利润和成长空间。
关键是如何扩张。
○核心是扩张的原点。
选择能和目前产业和企业能力互补的行业或领域，进行扩张是非常必要的，即通常的相关多元化（或广义专业化）。强调专注战略，并不是说企业不能搞多元化，只能在一条路上走到底。正如钟朋荣教授所说，中国许多企业在多元化上受挫，问题出在“盲目”二字上。企业选择多元化经营，一般要注意产业、资源、素质、目标、市场方面的因素和条件。
企业在扩张时，应该把握两点：一是必须和已有的主业形成互补，已有的企业资源可以被利用或更好的利用；二是必须存在广阔的行业前景，且竞争对手实力不强。
如前所述，通过向上游进军做大主业，是企业开展相关多元化的一条捷径。核心技术的一个特性，就是可以将其运用于多种产品、多种用途之中，由此形成一种基于上游核心产品的多元化。基于上游核心产品的多元化，不仅不会带来弊端，而且有助于企业核心能力的扩展和转移，创造协同效应和范围经济，是一种最为可取的多元化，也是企业成长的最佳扩张路径。从国家产业发展的整体来看，一大批专注主业、掌握了核心技术、能够生产高附加值产品企业的崛起，将会把中国经济带到一个更高的发展水平。届时，中国企业凭借其固有的成本优势，再加上大规模制造的技术优势，成为世界产业的领导者，将会出现更多把主业做大、做强的企业。
○夯实核心再扩张。
成功的企业往往重视核心能力的培育，在夯实核心能力之后，再围绕核心进行扩张。随着竞争格局的改变，中国企业必须调整自己的发展战略，因为过早地进行多元化只能使企业失去永续经营的能力。
以房地产行业为例：一方面，房地产业是容易受到政治、经济的影响的行业，所以被称为国民经济的晴雨表；另一方面，房地产业又是一个投资者进出频繁的热门行业，尽管行业内企业多元化倾向强，却多为短命企业。在多元化战略指导下，中国房地产业出现了不同于其他任何一个行业的一个非常突出的特征，即在这个行业里缺少专注型企业。这种不专一性主要表现在两个方面：一是一些企业进入这个行业往往是多元化经营的结果，不管这种多元化选择是主动还是被动的；二是一些专业化的房地产企业往往又热衷于搞多元化，不管这种多元化是相关的还是不相关的。选择进入的企业往往是看到这个行业利润率高，经营似乎很简单，因此想投一把赚一把；而选择多元化的房地产企业往往是看到这个行业的风险性过大，考虑到不能把鸡蛋放在一个篮子里，因此必须保证产业跟进。
目前，房地产行业的特点是企业规模普遍偏小。从经营情况看，规模大的企业盈利能力强，规模小的企业盈利能力弱，甚至亏损。多元化进来者因不能适应这个行业经营的特殊性而导致资本沉淀或经营破产，因为今天房地产业的经营环境和经营方式早已告别了暴利时代，选择多元化扩张的房地产企业很多没有把握做强的机会，在未做强之前急于扩张，于是在核心能力品牌的竞争中败下阵来，这也是为什么房地产业缺少行业性品牌的主要原因。一些房地产企业为了分散行业的风险选择了多元化，但却进入了可控性更差的领域中，不论是行业的风险还是经营的风险，不但没有减少反而在一定意义上增加了。如今的房地产经营竞争层次越来越高，程度也越来越激烈，竞争的最终格局将是拥有核心竞争力的几个强者之间的竞争。在房地产业，要么成为领先者，要么被淘汰，已经没有第三条路可走。房地产竞争已全面进入核心能力竞争阶段，谁拥有核心能力，谁就能在竞争中取胜。
实践证明，专业化公司的成功率最高，相关多元化公司的成功率次之，而不相关多元化的公司几乎很少能获得长久的成功。
第三部分 将专注作为一种成长战略第28节 专注战略的典范（1）
那些真正将专注作为自己的战略选择的企业，为我们树立了成功榜样。
1、专心致志，行业领跑/万科
改革开放20年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。而深圳万科集团任凭风浪起，我自有章法，十多年前公司就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明确将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。万科还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。万科集团的管理，从点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
●做减法赢得发展空间。
市场热点不断变换，万科集团20年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
1983年，王石从广州市政府机关下海经商，成为较早闯荡深圳的人。靠倒卖饲料掘出的第一桶金，王石组建了万科公司。1988年底，万科率先做出尝试，成为中国最早的上市企业之一。当初，万科也是随潮流而动，搞多元化。在20世纪90年代中期以前，万科集团是一家典型的多元化公司，并且它的多元化业务做得确实不错，曾经涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资、文化产业等18个行业，每一行业都赚到了钱，以至于经常有人专程去万科找王石讨教多元化成功之道。但是，万科总裁王石看到大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，王石决定调整战略，主张专业化。
专业化成为万科集走向持续成功的关键。高度专业化�