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做最擅长的事，不一定是做别人做不了的事，相反，可以更进一步理解为做最简洁的事、重复做简单的事；重复做了你当然就擅长了，离成功也不远了。成功就是把简单的事情重复做，如果这件事情本来很复杂，那就先把它简单化，然后再重复去做。但是，往往简单的事情没有人肯重复去做，因此，成功只属于少数人。
如果赚钱的方法很复杂，只有少数高级人才能够胜任，这样的企业一定做不大，因为它无法驱动大量的人为你干活，而且企业成本也会很高，因为高级的人才劳动力成本很高，最后企业不赚钱。大凡赚钱的企业都是很简单的，复杂的企业往往不赚钱。
人们常说，一流企业做标准，其实做标准就是简洁化。可口可乐、百事可乐是简洁化，它们在全世界到处设厂，用同样的瓶子灌装同样的饮料；在世界各地复制同样的营销模式。麦当劳、肯德基是简洁化，它们将连锁店的经营模式化，然后简单地在世界各地复制，并且将连锁店的经营完全交给了加盟商，而它们自己则主要经营房地产，并将地产的经营也简洁化，制定出一整套商圈研究方法和地段选择标准，在全世界到处“套用”。一个歌星往往将一首歌反复地唱给同样或不同样的人听，上电视、上广播、灌录音带、开演唱会等等，不停地重复；一场演唱会开好了，形成模式，进行复制，全球巡回举办，就这样赚钱。做市场营销其实也需要简洁化，先做样板市场，然后将成功的模式简单地复制到全国各地乃至世界各地。再复杂高精尖的技术，在工厂里都是把它分解成标准化的简单可操作的各个环节，由一些普通的工人在操作；再高的摩天大楼，都是建筑工人一砖一瓦垒起来的。试想，如果沃尔玛、肯德鸡、麦当劳的每一个营业员都要海归派、博士才能胜任，这样的肯德鸡、麦当劳就没有谁能吃得起，沃尔玛超市里的东西就没有谁能买得起？企业最终都得倒闭。
2、勇于取舍
企业的失败往往在于机会太多，每天都需要做出选择，而每一次选择都生死攸关。其实，决定不做什么比决定做什么更重要。有所失才有所得，有所不为才有所为。
每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强……”这是管理者所渴望的，也是投资者所憧憬的。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。
“大胆取舍，做最擅长的事。”这句话正是企业做出选择的依据和原则，无论进入和退出都需要取舍。一般来说，企业有三种重要的取舍时期：第一是创业伊始，企业需要选择所要进入的具体的行业领域；第二是遇到投资和市场利益机会时，需要利用现有资源进入新的行业领域；第三，企业经营经历了多元化时期之后，需要选择退出某些行业领域。相对而言，初创期的取舍要容易一些，因为那时企业掌控和可以支配的资源极其有限，企业管理者的风险警觉性还非常高，关键是找准切入点。但当企业步入真正意义上的成长阶段时，一切开始变得不一样了。
还是彼得·德鲁克的那句话 “成长是如此脆弱。”早在上世纪的70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他指出，如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题使得企业极为脆弱，一经风吹草动，就会酿成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。有时候，企业不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择。还有的时候，企业家不得不扪心自问：此时此刻，自己是否必须成长？这实在是一件很痛苦的事。
企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造差异性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难。
有人说，杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内，最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。
杰克·韦尔奇在他的自传中与大家分享了他如何在决定GE公司前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。人们知道，通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。
韦尔奇重新评估了GE公司的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任GE公司CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE公司以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE公司能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”
取舍意味着放弃和牺牲。在激烈竞争的今天，如果企业想成功，就必须先放弃某些东西。最大的牺牲便是最大的获得。因此，专注所取得的成功也是惊人的。简单来说，要牺牲的东西有三样：产品、市场和机遇。
牺牲产品
对失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。企业若想成功，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。但是，大多数全才都遇到了麻烦。美国联邦快运公司原来只集中进行小件货物的运送业务，并通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，人们一定会去找联邦快运，这就是它的优势。后来，联邦快运走上了全能化的道路，拓宽了货运范围，开展国际业务，从而失去了次日送达的特色。联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位，在短短21个月中，在国际业务中亏损达11亿美元。永备电池曾经是电池的第一品牌，后来生产出了高能电池，于是，顺理成章地把它命名为“永备高能电池”；再后来，碱性电池问世了，永备公司又将之命名为“永备碱性电池”，结果它被专门生产碱性电池的金霸王超越了，金霸王成为了电池市场中的领先者。
牺牲市场
以为更大的网可以捕捉更多的消费者的观念是错误的。很多事实证明恰恰相反。
可口可乐是可乐市场上的领先品牌，百事可乐应该怎么做呢？百事可乐牺牲了除青少年之外的所有市场，用明星做代言人，专攻青少年市场，现在百事可乐与可口可乐几乎可以划江而治、平分秋色了。当大多数香烟生产者把市场目标扩大到女人身上时，万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人，结果，在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。企业的营销目标