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向人致意时总是殷勤地躹上一个七十五度的躬。为人引路时，他则像一个男管家那样伸直了手臂。他仿佛生来就从不第一个进门。而且他说话的语调柔和，耐心，那是他的父母教给他的，大声说话意味着你要说的话并不是那么重要。
听德雷顿说话，你会感觉碰上了一个很有魔力的秘密，或者用他的一个朋友，玛乔丽？本顿的话说，就像偶尔发现了“路面隙缝中的一朵兰花。” 他具有惊人的才智和不可思议的汲取信息的能力。他仿佛对自己的这种能力毫无觉察，而经常是习惯于想当然地认为，别人也会同样知晓诸如孔雀王朝的兴起与衰亡，那加兰邦的社会动荡，或是导致产生英国大宪章的社会条件这类事情。但他其实十分谦虚。他可能在谈话时会像提到乔治？布什那样平平常常地提起，比如说，马其顿的菲利普二世，但他那样做时毫无做作的炫耀。产生的效果是，他不会使你自惭于所受的教育不够，而是有一种想要去自己挖掘历史书的冲动。
德雷顿做过律师、管理顾问、政府官员，但是在过去25年中，他主要的精力用于在全世界旅行，寻找那些致力于构建系统的社会变革者。在这过程中，他和这些人进行了成千上万次详尽的谈话，他把掌握这些人所做的事情的进展，搞清楚哪些行得通而哪些行不通（他用小笔记本和一个微型录音机作记录），始终当作最为重要的事情。
德雷顿在耶鲁管理学院教书的朋友泰德？马默，回忆起德雷顿的一个大学教授多年以前对他的评论：“你从没见过这样的小伙子。看上去一股风就能把他刮跑——但是他有约伯的意志和诺贝尔奖获得者的大脑。” 马默加上了他自己对德雷顿的评价：“这个纤弱，小心自控的，穿蓝色套装的家伙有着巨大的威力，同时又有一种精明，他对于众多机构与这个世界运作真正方式了如指掌。”
我第一次见到德雷顿是在1996年，那是在我的一本有关孟加拉的格莱珉银行○2 的书出版几个月以后。我的一个在阿育王工作的朋友了解我写作的兴趣，建议我会见一下德雷顿。
格莱珉银行创始并推广了一种方法体系，向个体自营者和世界上最穷苦的人们提供免担保抵押的小额贷款。○3这个银行是由一个名为穆罕默德？尤努斯的孟加拉经济学教授于1976年创办的，到了2002年，它已将35亿美元贷给了240万孟加拉村民，其中94％为妇女。用格莱珉的流动资本贷款所带来的额外收入，使成百上千万的村民们能更好地供养他们的家庭，建起有锡顶的房子（使他们在雨季免遭屋顶漏雨之苦），送他们的孩子去上学，并且能为养老有所积蓄。
在20世纪80和90年代期间，尤努斯证实了格莱珉“微贷”模式可以大规模帮助贫苦家庭战胜贫困。他主导了一个全球运动——“微贷革命”——这一运动在国际开发中制造出一系列的变化。到了2002年，超过2500个微贷规划正在惠及世界上最贫穷的4106万个家庭。○4
在我的书中，我将重点放在三个问题上：格莱珉银行是如何产生的？它如何运作？这个微贷规划的理念是如何在全世界传播的？
我发现，尤努斯毫无间断地工作了二十年，去开发格莱珉借贷体系，将其理想推广并制度化。无数的人们为微贷的成功贡献了力量——干练的工作人员，开明的捐助者，有勇气的借贷者——还有许多独立于格莱珉银行的组织，对同一理念进行了探索。但是，如果没有尤努斯的远见，执著追求，说服力与能力，微贷不太可能成长为一种全球性的重大运动。
我在那本书中所做的结论是，如果社会想看到更多这类改革，它们就得给穆罕默德？尤努斯这样的社会企业家输送更大的支持。当时，我并不知道，那正是彼尔？德雷顿一直在做，已经作了15年的事。
在1977年加入美国环保署（EPA）之前，德雷顿上过哈佛商学院，在牛津大学学过经济学，在耶鲁法学院得到了法学博士学位，然后在麦肯锡管理顾问公司工作了5年。他选择了经济，法律和管理专业，是因为他把它们都看作对社会变革产生影响的关键工具。
《如何改变世界》 第一部分第二章 参天大树萌发于小小橡果（2）
为了启动阿育王，他召集了一些他相信兼有价值观与技能，从而能够对一个强有力的机构做出贡献的同事。
“有一天彼尔打来了电话说，‘我想建立这个组织，你愿加入理事会吗？’” 德雷顿在麦肯锡公司做公共事务时的一个同事朱利安？菲利普斯回忆说。他曾在秘鲁做过和平团队的志愿者，还在加州的杰瑞？布朗任下做过卫生厅的副厅长。
“说人权运动能够对社会变革产生很大影响，我对这个观点持有一种近乎左派——但不是社会主义——的看法，” 菲利普斯回忆说，“在和平队时，我几乎不知道社会企业家是什么，觉得那充其量也好不到哪儿去。
“当时我有些犹豫。彼尔说，‘暂时还不会占用很多时间，我现在只需要在公司注册的文件上先列上一些名字，我们回头再谈可能会牵涉到什么。’”
德雷顿把另外几位同事也列在名单上，多年来，他一直在和他们讨论那一理想。他们是：来自孟买的阿肖克？阿德瓦尼，他是德雷顿在牛津的同学，创办了最前卫的商业新闻杂志《印度商业》；阿努帕姆？普里，也是他的牛津同窗，在麦肯锡做公共事务时曾涉足保健、教育与福利等方面的业务；史蒂文？哈德里，他在耶鲁法学院的同学，曾在海军服役，并曾在福特总统任期内就职于国家安全事务委员会；还有他在环保署的同事，彼尔？卡特，他是中国研究专业的博士，在印尼工作多年。○5
为了给他的组织起名，德雷顿冥思苦想。“我认为它不应该从属于任何一个宗族或团体，这就排除了使用包括英语在内的任何语言来起名字。” 他回忆说。“我坚信欧洲与美国狭隘的地方观念主义是障眼并且有害的。我也从没想过会去造出一个像埃克森或柯达那样的毫无意义的词。于是解决办法看来就是，根据一个人的名字来给它命名。”
他有四个英雄人物：托马斯？杰弗逊；穆汉达斯？甘地；欧共体的设计师让？莫内；还有印度皇帝阿育王，他在公元前三世纪统一了南亚的大部分疆土，并在经济发展与社会福利方面进行了许多创新。德雷顿认为，阿育王是历史上最宽容，最有全球性的眼界胸怀，最有创造力的领袖之一。
他选择了“阿育王：为公众服务的革新者”这个名字。（在梵语中，Ashoka的意思是，“远离悲伤。” ）德雷顿选择用一棵橡树来作为这个组织的标识图案。橡树不仅坚韧，能抵御干旱，而且植根深远，是一种“延伸广阔的奇妙树木”，它的巨大的树荫伞盖之下，经常被用作村民集会的地点。它还使德雷顿想起了那个谚语：“参天大树萌发于小小橡果。”
在1978年和1979年的圣诞节日期间，德雷顿和他的同事们去印度、印尼和委内瑞拉旅行，考察如何能制定出一个规划，去发现那些仍然默默无闻的社会企业家，并且预见其中哪些在未来几十年最可能造成重大的影响。（为了实地测试他们的想法，他们选取了三个规模不同、文化迥异的国家。） 德雷顿很想知道：是否可能建立一个具有很高可靠性的体制，它能够把那些顶尖的具有制度变革理想的社会企业家，在其未被证实的萌芽期就辨认出来。这可能做到吗？
在两周的时间内，德雷顿和他的小组会见了六七十人。“我们每天的安排都是，早餐时见个什么人，上午再见两个人，推迟的午餐上见一个人，下午茶点时见几个，然后又是晚餐会。” 德雷顿回忆说。“我们做事时很系统。我们会去见任何一个在社会公益革新举动方面具有声誉的人。而且我们不断地追问同样一些问题：在你的领域，有哪些民间人士造成了一些使你真正做出了响应的重要变革？它是如何运作的？那是新的变革吗？我们在哪儿能找到这个人呢？然后我们就去见那个人，问同样的问题，于是得到更多的人名。我们会把每一个人名都写到一个三乘五的卡片上，几个星期过去，我们就有了许多这样的卡片。最终，我们分辨出，在各个不同领域里有哪些人，有何作为。”
早期的一个担心是，一个�