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从阿育王的视点看，无疑，在全球，正在迅速积累起大量的解决问题的知识财富——那是在政府、学术机构或大的开发组织里所找不到的。最有希望的社会变革策略掌握在分散，互不联系、资金不足的社会企业家们手中。早在1990年，阿育王在达卡组织其首次“摩西会议”（化零为整 ）时，就发现做青年工作的伙伴们都在运用着相同的方法（例如，“让孩子们负责” ），这个组织一直在探索能够使其伙伴们的集体知识与经验得到增值推广的方法。
到20世纪90年代末，阿育王在不同的国家里已经有足够的“创始后期” 或成熟阶段的伙伴群，可以开始推行其“摩西”（拼零为整）方法了。
那个设想是：（1）确认那些能够说明众多伙伴如何在其领域获得成功的一般性的程式；（2）从那些程式中挑选出几个模式，它们一旦被理解，就能够为在同一领域工作的人们打开重要的新的路径；（3）将其原则在伙伴体系中和实地操作者中广泛传播。
对于德雷顿来说，建立那个摩西方法，是阿育王的使命——促进社会企业家的整个行业 ——的核心。事实上，德雷顿相信，阿育王给其伙伴们，和总的来说给社会的“最大的礼物”，最终来自于从其伙伴体系中确认的那些“建立模式的想法”，与为其进行市场推广的努力。他坚持的论点是：发现那些能够改变世界对待一些重大挑战的方法，并且随后参与并系统地使那些想法成为新的现实”。对于社会企业家行业来说，是“核心的程序。它正在创造社会企业家群体——不止是作为个人在一起工作。他解释说：“它遵循依靠同一的社会企业家精神，但是每个个体社会企业家的工作和技能在群体中彼此影响，从而产生否则不可能达到的影响水平。”
因此，阿育王启动了它的“革新学习行动”，对300位伙伴的策略进行分析与推广，用实例说明，社会如何能在帮助儿童与年轻人成长与成就学业方面做得更好。其“环境革新行动”的程序，则对200位伙伴的策略进行分析和市场推广，他们正在改变社会处理人类与环境的“相互作用”的方式。而它的“民间全面经济协作”，则将重点集中在400位伙伴身上，他们正在致力于改变司法与经济结构，使所有的人——农业，挣工资的劳工，个体小企业主——都能有机会在经济上获得成功。“每年，其事业生命周期进入成熟阶段的伙伴的比例都在增加，”德雷顿说，“现在我们有机会可以将在全世界出现的这些理想同时排成队列，从中提取出那些真正可以出口移植的精华。”
“在每一个创始行动中，我们的目的都是为了改变那一领域中的基本模式。” 他补充说：“在每一个案例中都要进行的测试是：其中是否蕴含能为所有的实践者带来新的重大进展的、全球通用的原则？我们真的看到了那个杠杆的着力点吗？如果我们真的发现了一些全球通用的原则，如果我们能使关键国家中5％的行动者们采用我们的原则，我们就可以撬动全球的这整个领域。”
科学家贾雷德？戴蒙德在其著作《枪炮，病菌与钢铁》一书中提到，可以通过许多各种各样的手段，将知识从一个社会传送到另一个社会，这些手段中有一些极为有效，有一些则不然。传送知识效率最低的方法是“散布想法——你所得到的，只比基本的想法多一点点，不得不去重新发明所有细节。” 他写道。最有效的方法是“蓝图复制——你可以对所得到的详尽蓝图进行复制或是修改。” 那些能够得到其他文化的语言“蓝图”的古代文明，比那些不得不从头发明语言的文明，提前几千年就有了书面语言。○1
近年来，“蓝图复制”的威力已经在社会领域得到了展现。通过复制美国的蓝图，极大地加速了印度的残疾运动的的进展。在巴西，保护消费者运动也复制了——并改进了——美国的蓝图，获得了很大的成功。在20世纪90年代，微贷传播到全球的几乎每一个角落，因为它的先行实践者们同心协力地传播着那个蓝图——如何去做——而不止是那个概念。
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（2）
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尽管有这些范例，在涉及到解决社会问题时，蓝图复制还远未成为标准的做法。民营部门中的成百上千万的人们出席会议，参加推荐活动，订阅期刊，但是在这个阶层的“知识传送”大多仍是以传播想法的形式进行的。将重点更加集中在蓝图复制上，将可能造成更快的社会变革，及对于新问题的更好的应对。阿育王这些特别的创举仍然处于初级阶段，但是它们直指对民间阶层进行研究与实验的富矿区。当然，在蓝图复制成为可能之前，需要创造那个蓝图——确认并记录那些能够被广泛地复制或采用的模式或程序。
重要的问题是：蓝图复制能够使社会革新更加系统化——更加可靠，或者甚至是更为科学吗？当然，在科学领域，一项试验只有在其他的科学家也能产生出同样结果的情况下，才会被认为是可靠的。一项实验的结果，是不应该受研究者的文化、个人魅力或政治关系的影响的。然而，在社会领域，成功经常归功于个人的品质，实践也经常是与具体环境密切相关的。
但这正是需要将社会企业家的领袖人物与其他社会企业家加以区分之处。那些作为领袖人物的社会企业家渴望将他们的理想传播到所有的地方——去重新定义他们的领域——而其他的社会企业家则没有这样的需要。那些沉迷于传播其理想的社会企业家们，自觉承担义务，不断地去消除他们的工作中对其亲身参与的依赖，消除那些只是为特定的地点或情况所进行的设计。举例说，如果一种方法复杂得无法传授，昂贵得无法传播，在政治上引起过多的争论，或是对于具体条件过于敏感，那就必须把它做得更简单，更便宜，更脱离党派之见，而且更加大众化。否则它是不能改变社会的。出于社会企业家要获得重大影响的需要，他们会花上很多年去试验与调整，最终成就蓝图。
格莱珉银行的微贷蓝图，是从其贷款规划中的许多实际操作经验中产生的，大多是发生在1976年至1986年间。如果穆罕默德在开了他的第三个，第十个，甚或是一百个分行后对他自己说“ 够了” 的话，微贷可能就不会发展成一个全球瞩目并被采用的方法。
让我们来看看这个理想潜在的应用可能：在美国的哮喘问题。在美国有超过1500万哮喘病人。这种疾病的患者自1980年起增加了一倍，发病率最高的是城市贫民居住区的儿童。在纽约市的布朗克斯，哮喘的死亡率比全国的平均率高三倍，住院率几乎高五倍○3。医学专家不知道哮喘的发病率增加的确切原因。然而，他们确切地知道，空气污染，吸烟，对螨虫与蟑螂过敏，都会加重哮喘发病。
这个问题有许多层面：保护空气质量，规定住房标准和确保贫苦儿童能得到哮喘的药物，这些都是政府的责任。然而，从医务专业人员和家长的立场看，有关哮喘的最关键的信息是，在家里对它进行控制几乎总是更好一些。有父母的适当管护，儿童急诊室就诊可以减少90％。○4不幸的是，这一疾病并没有得到适当的管理。正如在布朗克斯的蒙特菲奥里医学中心工作的儿科医生和哮喘病专家斯科特？施罗德在《大西洋月刊》的一篇文章中所解释的：“孩子们哮喘发作时，他们的母亲就拨打911，叫来一辆急救车，把他们送到急诊室。那个孩子住院，情况稳定了，服了药，于是出院了。几个月以后，那个孩子又回来了。”○5
听起来挺熟悉吧？这正是薇拉？科尔代罗在德？拉戈阿医院遭遇的问题。就如同在里约热内卢一样，布朗克斯的家长们需要学会，如何去管控他们子女的健康。事实上，哮喘管理最适合采用“新生”出院后的追踪护理模式。在纽约市，许多医院都在初创一些规划，对一些家庭提供类似的追踪援助。而正如我们已经看到的，自从1991年起，“新生”一直在对这种管理的细节进行调整。更重要的是，它已经想出了办法，将这个模式扩展到了巴西的14所医院。问题是：“新生”是否有一份可以在布朗克斯采用的蓝图？布朗克斯的各医院是否可以省去重新发明出所有细节的麻烦？我们如何使那份蓝图被广泛使用