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因素之一。在关于未来需求存在极大不确定性的地方，任何在企业风险厌恶
和财务能力上的差别都将导致一个有秩序的扩展过程。那些富有的或在产业
中具有重大战略利益而敢于冒险的企业将急切地做出扩展决策，并付诸行
动，而大多数企业将等待和观望将来实际发生的情况。当然，如果未来需求
十分肯定，扩容过程变变成了一场抢先比赛。了解了未来的需求，企业将迅
速行动，使业务能力赶上潮流，以满足需求。一旦他们做了这些，对其他企
业来说，再增加更多的业务能力就将是不合理的。这种抢先比赛往往伴随着
大量试图阻止其它企业进行投资的市场信号。当过多的企业试图抢先，并且
由于企业之间错误理解彼此的意图、看错信号或错误判断它们的相对实力和
现存能力而使业务能力过剩时，就会出现各种问题。这种情况是产业中业务
能力过剩的一个主要原因，我们将进一步进行探讨。
①有关在复杂产业中能力扩展的详细计算机模型请参见
kr＝e，andSpence（1978）的描述。
能力过剩的原因
能力过剩的原因
已远远超过了抢先的错误尝试倾向。能力过剩是扩容中的一个关键的问题，
我们必须详细探讨它的原因。
能力过剩的风险在日用品产业最为严峻，这主要因为以下两个原因：
1。需求一般是周期性的。周期性需求不但肯定导致经济下降时的能力过
剩，也使人们在经济上升时过分乐观地预测需求。
2。产品没有特色。这一因素使成本在竞争中显得至关重要，因为顾客在
很大程度上要根据价格选择他们所需要的商品。另外，缺乏品牌忠诚意味着
企业的销售量要严格地受其具有的业务能力大小的限制。因此，企业面临巨
大压力，被迫拥有大型现代化工厂以具有竞争力，以及足够的业务能力以取
得其目标市场份额。②
一些情况导致了产业中的过剩，这些情况同时发生在日用品公司和其它
公司，它们可以大致分为以下类别。这些因素中，如果有一种或多种因素存
在于一个产业，过剩的风险就会比较严峻。
技术因素
大量增加业务能力。大量增加业务能力必然增加危险，即一系列能力决
策将导致严重的能力过剩。这是。。 60年代未期彩色显像管生产能力过剩的主要
原因。许多生产电视机的企业察觉到需要保证显像管的供应，但一个高效率
显像管厂的规模比起电视机装配厂的规模相对又太大了。对电视机需求的增
加，不足以立即吸收巨大的彩色显像管生产能力。
规模经济或一条重要的学习曲线。这种因素使得先发制人的企图（前面
描述过）更可能出现。具有最大业务能力或较早增加业务能力的企业将具有
成本优势，迫使所有的企业更加迅速而积极地采取行动。
增加业务能力中较长的投产准备时间。较长的投产准备时间要求企业把
它们的决策建立在对遥远未来的需求和竞争行为进行预测的基础上，否则就
会在需求变为现实时因为没有抓住机会而受到惩罚。③对由于没有业务能力而
落后的企业来说，较长的投产准备时间增加了它们的困难。因而可能引起不
愿冒险的企业更倾向于进行投资以增加能力，尽管这一能力决策本身是有风
险的。
提高最低效率规模（Minimum Efficient Scale， MES）。在。。 MES正在增
加和新的大工厂正在建设的地方效率更高，除非需求正在迅速增长，否则，
产业中工厂的数量必须减少，或者出现业务能力过剩的问题。除非每一个企
业都有许多工厂，并且能够巩固它们，否则，一些企业将不得不被迫减少它
们的市场份额，这是它们不愿做的事情。每个企业将更可能建设新的更大的
设施，从而造成能力过剩。
这种情况一直存在于油轮运输业，在该产业，新的超级油轮的容量相当
于老油轮的许多倍。70年代初期，被订购的超级油轮的业务能力就远远超过。。
②在日用品产业中需求也经常是无弹性的。无弹性需求可能延长过剩能力时期。因为企业削价并未成功地
刺激需求而满足生产能力。
③如果工厂能够分阶段建设或者如果报废成本不很高，则这一问题将被消除。
了市场需求。
了市场需求。
结构因素
重大的退出壁垒。在退出壁垒很大的地方，低效率的过剩能力不能顺利
退出市场。这一因素延长并加强了能力过剩的时间。
供应商施加的压力。设备供应商通过补贴、便捷融资、削价以及诸如此
类的方法而使作为他们的顾客的产业过多地增加业务能力。在争夺定货上，
供应商也能够使仅能维持收支平衡的竞争者增加业务能力，而这种增加在正
常情况下是不可能的。为了保证就业，在大量政府补贴的帮助下，造船商已
经迫使造船业的生产能力增加了。为了新的业务能力，贷款者也能够通过提
供资金给所有申请贷款者而加重超业务能力的问题。例如，雄心勃勃的房地
产投资信托公司应该对美国饭店业
60年代末、70年代初的酒店过剩负有部
分责任。④
建立信用。事实上，在某些时期，产业中经常需要大量过剩能力，以便
向大买主出售新产品，尤其当新产品是一项重要原料产品时更是如此。该产
品买主一般不会转而购买新产品，直到有足够的业务能力形成来满足他们的
需要并使其免于受制于几个供应商之苦。高糖玉米糖浆产业就一直如此。
一个相关的、十分普遍的情况是，买主以默许未来生意的方式，强烈地
鼓励企业投资扩大业务能力。他们通过刻意表明他们感觉需要新业务能力的
声明直接或间接地达到目的。当然，一旦业务能力被建立起来，买主并不会
被要求实际发出订货单；买主的兴趣是保证足够业务能力的存在，以满足他
们最大可能的需求，纵然建立那么大的业务能力井非供应商最明智的决策—
—因为这一水平的需求很难真正实现。
在面对相近替代品的产业，来自买主的压力最大。在这里，业务能力的
缺乏将帮助替代品渗透进来，企业都积极防止这一情况发生。
整合的竞争者。如果产业中的竞争者也向下整合，建立过剩能力的压力
有可能增加。因为每一个企业都想保护其供应下游业务经营的能力。在这种情
况下，如果企业没有足够的业务能力来满足需求，它将不仅仅失去本产业中
的市场份额，而且可能失去其下游单位的份额（或冒较大的失去原料供应的
危险）。因此，即使未来的需求不确定，也有较强的倾向来保证企业具有足
够业务能力。如果竞争者向上整合，也是同样的道理。
能力份额影响需求。在如航空运输等产业中，具有最大业务能力的公司
可能得到一个不成比例的需求份额，因为客户倾向于首先同他们打交道。由
于一些公司努力争取业务能力领先地位，这一特点造成了建立过剩能力的巨
大压力。⑤
④参见
Business Week，1978年
7月
17日。
⑤参见
Fruhan（1972）。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
大量企业。当许多企业有力量和资源为市场增加大量业务能力，并且都
试图获得市场地位、抢先占领市场时，形成过剩能力的趋势就十分严重。纸
张、化肥、谷物加工和船运业就是这种大量企业已经使业务能力过剩成为严
重问题的产业。
缺乏可靠的市场领导。如果许多企业在争夺市场领导地位，并且没有或
很少有企业具有实施一项有条理的扩容进程的信用，该进程的不稳定性就会
增加。相反，如果需要的话，一个强有力的市场领导能够可靠地增加足够的
业务能力来满足产业需求的主要部分，并能可靠地反击其它企业过于激进地
增加能力�