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由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合
经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产
的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道
经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，
而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，
由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合
经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产
的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道
当许多独立的供应商或顾客从事研究工作，或者供应商和顾客进行了大
规模研究努力，或者他们掌握了某种很难仿制的专有技能时，技术封阻就是
一个很大的风险。这种风险在直接开发技术进入相邻业务的整合中是固有
的，尽管它可以与不整合的风险相平衡。即使企业仅仅是部分整合，仍然在
市场上购买和销售一部分产品，封阻技术也是危险的，这是因为企业本身与
其供应商及顾客间存在着竞争（参见下文）。
保持平衡
整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问
题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市
场上销售一部分产品（或购买一部分投入品），否则将牺牲市场地位。在这
样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞
争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了
避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。如果多余的产
量能在市场上迅速售出，或者对原材料的额外需求可迅速得到满足，不平衡
的风险就不很大。
由于许多原因，纵向整合企业会出现不平衡。首先，在两个环节之间的
有效生产能力通常增长率不等，即使是在市场不断扩大的情况下，也会出现
暂时的不平衡阶段。在一个环节中的技术变更可以引起生产方式上的改变，
从而相对另一环节有效地提高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响
纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。
弱化激励
纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激
励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在
从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那
样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩
大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商
所签的合同宽容。
在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中
行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部交
易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或
者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常
要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多
数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打交道。在一个组织内部还存在
公平和友谊，使那些严格公平交易的合同变得困难，特别是如果一个单位或
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例
如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一
个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零
售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要
成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管
理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的
管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。
由于纵向连接的企业彼此之间做交易，因此，从管理的角度把这些企业
同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和
与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相
似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业
务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风
险。
当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且
还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济性可能很小，
但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味
着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降
低被锁紧于内部供应商的风险。
⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供
应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于
东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。
前向整合的特珠战略问题
前向整合的特珠战略问题
提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或
者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪
器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，
而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）
公司，向前整合进入肉类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中
建立起一个品牌。
即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产品，但为产品提供服务及销
售产品本身即可使公司具有差异性。有时，与零售商的前向整合使企业能够
控制销售员的介绍、实物设备和店址的外观形象、对销售员的激励以及其它
可以帮助使产品歧异化的零售职能。在所有这些情况下，整合的主要思想是
为了增加附加价值以提供产品歧异化基础，这一点没有整合的企业是得不到
或很难做到的。在增强产品歧异化的同时，企业也提高了移动壁垒。
获得分销渠道。前向整合解决了获得分销渠道的问题，并且消除了分销
渠道拥有的所有侃价实力。
较好地获取市场信息。在一个纵向链中，对产品的基本需求（以及在众
多的竞争品牌中作选择的决策者）经常位于前一个环节。这一环节决定了生
产规模和上游环节组成的需求。例如，建筑商或发展商使顾客需求与可用原
料的质量和成本达到平衡从而决定了对不同的建筑材料的需求。这一要做出
关键市场决策的环节，通常称为需求导向环节。
前向整合需求导向环节能够给企业提供关键的市场信息，它使整个纵向
链更有效地运行。最简单地讲，它可使企业自己更快地决定产品需求的数量，
而不必通过其顾客的定货间接得到。由于每一生产阶段都有一定的库存，使
得对顾客定货的了解变得复杂起来。较早地得到市场信息可较好地调整生
产，并且降低产品过多或产品不足的成本。
从信息中获得的利益要比简单地及时接收关于需求量的信息要微妙得
多。通过在需求导向环节的竞争，企业能够及时获得有关最佳产品组合、顾
客的购买趋势以及竞争发展的第一手信息，这些信息最终会影响企业的产
品。这些信息能够促进上游单位对产品特性及产品组合的调整，并且降低调
整成本。
许多企业在它们的所有业务中采取明确的或含蓄的整合战略进入需求导
向环节。吉斯达股份有限公司（Genstar Ltd。），一个领先的加拿大企业，
从它的水泥及建筑材料业务前向整合进入房屋建设和重型建筑业。另一个加
拿大企业，因第尔股份有限公司（Indal Lid。）实行一项战略，即从它的金
属轧制、挤压成型和电镀等业务，前向进入最终加工。这