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对受保护资源具有战略重要性的产业而言，这一认识对在产业中的全球竞争
有潜在的根本性意义。外国企业可能被剥夺对关键资源的有效控制。例如在
石油产业，政府的这种重新导向已经导致了石油企业战略的重新定向，它们
不再为在产品阶段获利而采用饱和零售或其它行动，而是在纵向各阶段都追
求利润。在其它产业中，这可能在全球性竞争中赋予东道国的某些企业以根
本性的优势。
更自由的技术转移。更为自由的技术转移似乎正在给予大量企业（包括
新兴发达国家的竞争者）直接投资于现代化、世界级规模的设施的能力。有
些企业，尤为显著的是在日本，变得非常积极地向国外出售它们的技术。还
有些购买了技术的企业乐于以有利的价格再把它们售出。所有这些行动都促
进了全球性竞争。
新的大规模市场逐渐兴起。虽然由于其独一无二的巨大规模，美国长期
以来是全球性竞争的战略市场，但中国、俄罗斯、可能还有印度，将来可能
成为巨大的市场。这种可能性有许多重要的意义。首先，如果中国或俄罗斯
控制它们的市场准入，它们的企业可能成为主要的全球性力量；其次，由于
可以为成功企业提供的市场规模，将来同时取得这两个市场或其中之一的市
场准入很可能成为一个关键的战略变量。
新兴发达国家的竞争。在世界性产业中，近
10到
15年内有一个现象是
②例如
Venlonl979年的著作。
来自新兴发达国家的竞争，尤其突出的是台湾、南韩、新加坡和巴西。传统
上，新兴发达国家在廉价劳动力和（或）自然资源的基础上竞争，这至今还
发生在纺织以及玩具、塑料制品等轻工业领域中。然而，新兴发达国家的竞
争逐渐在资本密集型产业中具有主要影响，例如造船、电视机、钢铁、纤维
等，甚至可能很快出现在汽车产业中。
来自新兴发达国家的竞争，尤其突出的是台湾、南韩、新加坡和巴西。传统
上，新兴发达国家在廉价劳动力和（或）自然资源的基础上竞争，这至今还
发生在纺织以及玩具、塑料制品等轻工业领域中。然而，新兴发达国家的竞
争逐渐在资本密集型产业中具有主要影响，例如造船、电视机、钢铁、纤维
等，甚至可能很快出现在汽车产业中。
·受专利保护的技术迅速变化，
·高技能的劳动力；
·对产品准备时间敏感；
·复杂的分销与服务：
·高消费者营销占较高比重；
·复杂的技术性销售任务。
如前所述，其中有些因素被认为是全球性竞争的障碍。虽然它们无法阻
碍发达国家的竞争者，但是新兴发达国家的企业由于无法取得资源或技能、
经验不足、缺乏信誉和已建立的各种关系，或者由于传统的发达市场与本地
市场条件的多方面差异使它们没有能力理解前者的要求（例如分销、客户市
场营销和销售等），它们很难解决这些问题。
第三篇战略决策
第三篇战略决策
·纵向整合（第十四章）；
·主要生产能力扩展（第十五章）；
·进入（第十六章）。
另外一种重要的战略决策——蜕资，我们已在第十二章中详细讨论过。在那里，我
们分析了在衰退产业中的竞争问题。
在第三篇的每一章中都应用第一篇中的与被考察的战略决策有关的概念。在第三篇
中，我们还要介绍一些经济理论以及与每一种战略决策相关的管理和激励一个组织的管理
思想。
第三篇的目的不仅仅是帮助企业制定自身的战略决策，而月还要使企业洞悉它的竞
争者、顾客、供应商和新进入者是如何来解决这些问题的。因此，第三篇加强和深化了在
第一篇和第二篇中所提出的概念。
第十四章纵向整合的战略分析
第十四章纵向整合的战略分析
和
/或其它
经济过程结合起来。它表示了企业决定用内部的或行政管理上的交易来代替
市场交易去实现其经济目的。例如，一个拥有自己的销售力量的企业进入市
场时，就可以不用通过市场雇用一个独立的销售组织来提供它所需要的销售
服务。相似地，一个开采原材料用于它所生产的最终产品的企业也可以不用
与一个独立的采矿企业签合同来满足本企业的原材料需求。
理论上，我们现在所期望一个公司应具有的所有职能都可以由一个由独
立经济实体组成的国际财团执行，每一一个经济实体与核心协调者签约，而
核心协调者自己仅需有一个经理或一张办公桌即可。事实上，图书出版业与
声象录制产业几乎就是这种形式。许多出版商为企业承包编辑服务、排版、
制图、打印、发行和销售，而企业所需做的仅仅是决定出哪一本书、市场营
销及财务管理。同样地，一些音像公司也与一些独立的艺术家、制作人、音
像录制中心、唱片出版机构和发行与营销组织签约，以便创作、生产和销售
每一种音像产品。
然而，在大多数情况下，企业发现在内部完成大部分生产它们的产品或
服务所需的管理、生产、分销或市场营销过程，比通过分包给一系列独立实
体有更大的优越性。他们认为，在企业内部实现所有这些功能更便宜、风险
更少，而且容易协调。
许多纵向整合的决策都是有关“生产还是购买”的，集中在这样一个决
策所需的财务计算上①。也就是说他们专注于估计整合后的成本降低和与之相
平衡所需要的投资。然而，纵向整合决策的含义要比这些广泛得多。纵向整
合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。决策必须
超出对成本及投资要求的分析的范畴，要考虑更广泛的有关整台与利用市场
交易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合
企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本
的战略意义和重要性不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接地影响它
的组织，这是决策的实质。
在这一章里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理
者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解
的决策。要找到企业纵向整合的适当程度，需要使纵向整合的经济和管理上
的利益和经济与管理上的成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与
利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。企业执行的是部分整合
政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完
全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有
时可以在无成本发生的情况下获得。所谓准整合，即是利用债务或共同投资
以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。
这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本
和利益的重要性，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕，为使完
全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两个方面的连
接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业
①这里将不会尝试考察做“生产还是购买”计算本身的技巧，有关做法参见
Buffa（1973）；Moore（1973）。
制定的纵向整合决策进而对其战略作细致地评估。
纵向整合的成本和战略利益
纵向整合的成本和战略利益
我在这里简要概括这些成本和利益，以便为后面几节展开针对具体的前
向整合公司或后向整合公司的某些结论的检验作好准备。为了讨论的方便，
我们把在纵向链中的销售企业叫作上游单位，把购买企业叫作下游单位。
生产量与效率规模
纵向整合的利益首先在于，与本环节达到效率生产所需的设备规模相比
较，企业从相邻环节购买或销售的产品或服务数量。为了更清楚他说明这一
点，让我们以一个后向整合的企业力例。一个后向整合的企业的购买量必须
足够大，以便能够支持它的内部供货单位。这个内部供货单位在生产上也必
须大到能够实现其规模经济，否则企业会陷入一种困境。企业或者必须接受
内部生产原料处于成本劣势的事实，或者必须在公开的市场上销售上游单位
生产的一些产品。正如我们�