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也是如此。如果产业发展迅速，保卫一个几乎垄断的市场份额也几乎是不可
能和无利可图的。
预测技巧
预测技巧
在新兴产业中，图景方法是一种非常有用的工具。图景是一些关于未来
世界面貌离散的、内部一致的看法，它们可以被选择来圈出未来可能产生结
果的范围。图景可以被用于在新兴产业中进行预测，如图。。 10…2所示。预测的
起点是估计产品和技术的未来演变，包括成本、产品种类和性能。分析者应
选择少数几个内部一致的产品/技术图景，这些图景包含了可能出现结果的范
围。对于其中每一个图景，分析者将创造出一个关于哪个市场将打开、其规
模和特点将如何的图景。这里，这一个反馈循环产生了。早期开放市场的性
质将刻画出产品和技术演变的方式。分析者必须试图以重复的方式在该图景
中建立这种内部作用。
图。。 10—2 新兴产业中的预测
下一步是为每一个产品/技术/市场图景建立竞争含义并预测不同竞争对
手的可能成功。这一过程可能包括预测新企业的进入，而且完成它可能需要
进一步的反馈，因为竞争对手的性质和资源能够影响产业发展方向。
已经建立起图景后，企业需要考察其地位，评价它该把宝押在哪个图景
上，或者如果每个图景真的发生的话，它该采取什么战略行动。如果企业有
资源，它可以选择争取促使最有利的图景发生；或它由于资源有限或较大不
确定性而将被迫保持灵活性。无论哪种情况企业将受益于清晰地辨识重要事
件，这些重要事件将表明一个或另一个图景是否会真的发生，以便为其战略
规划和技术追踪形成要点。
进入哪个新兴产业
进入哪个新兴产业
企业经常因为新兴产业发展迅速，因为现有企业当前都很盈利，或因为
最终产业规模注定会很大而进入该产业。这些可能都有道理，但进入决策必
须最终依赖于产业分析。本书第三篇第十六章极为详尽地讨论了进入一个产
业的决策。
第十一章产业向成熟转化
第十一章产业向成熟转化
在
70年代中后期达到这一阶段的产业中少数几个例子。正如
在第八章中讨论的，产业成熟不是发生于产业发展过程中某一固定点，它可
以因为发明创造或其它给产业不断注入活力的事件而被推迟。而且，作为战
略性突破的后果，成熟的产业可能重新得到迅速增长，因此经历不止一次向
成熟的转化。牢记这种重要的可能性，让我们考虑这样一种情况，产业向成
熟转化正在发生，阻止这种转化的可能性被彻底排除。
对一个产业中的企业来说，向成熟转化几乎总是一个关键时期。在这个
时期中，企业的竞争环境经常发生根本性变化，这要求企业艰难地作出战略
反应。有时企业会在清楚地认识环境变化方面遇到麻烦。即使它们觉察到了
这些变化，对它们作出反应所要求的战略性转变也可能正是企业难以实现
的。另外，按照组织结构及其领导地位的含义，向成熟转化的影响会延伸并
超出战略考虑的范围。在应该进行的战略调整中管理调整是最困难的。
本章将以本书第一篇中的分析为基础，探讨其中某些问题。这种探讨将
集中于辨识由转变引起的战略和管理问题而非转变过程自身的分析。产业演
变本身已在第
8章作过深入讨论。
转化中的产业变迁
转化中的产业变迁
1。增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅仅靠
保持其市场份额而保持其历史上的增长速度，竞争注意力转向产业内部，去
争夺其它企业的市场份额。这种情况
1978年曾在洗碗机产业发生，当时这一
产业正趋于饱和，两个企业——通用电气和
Maytag公司开始对
Hobart公司
的高价格细分市场发起了侵略性攻击。在市场占有率方面，日益加剧的竞争
要求对企业前景作根本性的重新定向，并建立一整套全新的关于竞争对手将
如何行动、如何反应的假设。第三和第四章中所述的竞争分析必须重新进行。
过去获得的关于竞争特性及反应的知识如果不完全舍弃也必须重新评价。不
仅竞争者可能变得更富攻击性，而且产生错觉及发生非理性报复的可能性很
大。向成熟转化时，价格、服务以及促销战的爆发都是常见现象。
2。产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。产品不再是新的，
而是已定型的和取得了合法地位的。客户往往在知识和经验方面日益丰富，
已经购买过产品，有些还是多次购买过。客户的注意力从决定是否购买产品
转向在不同品牌之间进行选择。争取这些口味已经改变的客户的方法要求对
战略进行重新评价。
3。凭争经常趋于而且强调成本和服务。慢速增长、更多有知识的客户以
及技术更为成熟的结果是，竞争趋势变得更加成本导向和服务导向。这种发
展改变了对产业中取得成功的要求，可能要求企业对其习惯于不同条件下进
行竞争的“生活方式”来一次戏剧性的重新导向。成本增长的压力可能迫使
企业购买最新式的工具设备从而增加了对资金的需要。
4。在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。当产业向慢速增长调
整时，产业生产能力的增长也必须相应地放慢速度，否则将出现剩余。因此，
企业增加生产能力和人员的目标必须作根本改变，并忘掉过去一片兴高采烈
的景象。企业应当密切关注竞争对手生产能力的增加并准确把握增加自身生
产能力的时机。高速增长不再能因迅速消化多余能力而很快地弥补失误。
正在成熟的产业中很少出现这种对前景期望的转变，相对于需求而言过
度的生产能力投入倒是很普遍的现象。过度投入导致一段时期内生产能力剩
余，这加剧了转化时期爆发价格战的趋势。产业中生产能力的有效增长规模
越大，过剩能力问题就越难以解决。如果增加的人员是技能高度熟练而且经
过长时间招募过程和培训的，事情会更加困难。
5。制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化。这些变化是由对
市场份额更加激烈的竞争、技术成熟、客户更为老练等造成的（某些可能的
变化已在第八章中进行了讨论）。企业面临的问题是，要么对其职能方针从
根本上重新导向，要么采取战略行动消除重新导向的必要。如果企业必须在
方针上对这些变化作出反应，那么几乎总是需要资金来源和新技能。采用新
的制造方法可能会加剧上述生产能力过剩的问题。
6。新产品及应用更加难以获得。增长阶段是新产品及应用的迅速发展时
期；随着产业成熟，保持产品不断变化的能力日益受到限制，或者成本和风
险急剧增加。在众多的变化当中，这一变化要求企业在对研究和开发新产品
的态度上重新认识环境，确定方向。
7。 国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果
是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力
量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内企业及
其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不
同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往
往使产业向成熟期的转化提前发生。
7。 国际竞争加强。伴随着产品标准化和日益强调成本，技术成熟的结果
是，产业转化常常以明显的国际化竞争的出现为标志。促使产业国际化的力
量在第十三章详细讨论，它们是全球性竞争的某些关键含义。与国内企业及
其赖以经营的本国市场基地相比，国际竞争者常常具有不同的成本结构和不
同的目标。在一个类似于美国这样大的市场中，大规模的出口或对外投资往
往使产业向成熟期的转化提前发生。
转变期产业利润通常下降，有时是暂时现象，有时是永久性的。慢速
增长、更为老练的客户、更强调市场份额，加上所需战略转变的不确定性和
困难往往意味着产业利润将在短期内从转化期以前的水平上降下来。有些企
业所受的影响比别的企业更大，而市场份额小的企业通常是最受影响的。一
段时期内，利润下降使现金流量减少，而现金可能正是亟需的；它们还将使
公众持股企业的股票价格下跌，使债务融资的