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为将如何发出各种类型的市场信号，这些信号可以充实对竞争对手的分析，并且可以当作
采取战略行动的依据。第五章为采取竞争行动，影响竞争行动及对竞争行动作出反击等方
面提供初步基础。第六章详述在制定针对买方和供方的战略时所涉及的结构分析概念。
第一篇的最后两章将产业及竞争对手的分析结合考虑。第七章揭示了如何分析产业
内部竞争的性质，在分析中应用了战略集团的概念以及移动壁垒原理，这种移动壁垒限制
了战略定位的转换。第八章通过检查预测产业演变过程的方法及某些产业演变对竞争战略
带来的影响，对一般分析技巧的讨论加以总结。
第一章产业结构分析
第一章产业结构分析
一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。
相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者
的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图。。 1—1所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜
力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润
潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强
度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公
司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施，
化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。
图。。 1—1 驱动产业竞争的力量
本章涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的
强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产
业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿
来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是
显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压
力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出
地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大
回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出
来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源
的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析
是确立竞争战略的基石，同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此
得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避
免不必要的重复，我们用”产品”一同而不是“产品或服务”来代表一个产
业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同，结构分析仍可用于考察任何一
个国家或一个国际化市场的竞争问题。①。。
①第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义。
决定竞争强度的结构因素
决定竞争强度的结构因素
产业竞争不断将投资资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平，或者说
这是在经济学家所谓“完全竞争”的产业中所能获取的收益。这种竞争平衡
保底的或“自由市场”的收益都可以用政府长期债券的收益加上对投资损失
风险的补偿来估算。投资者们无法长期接受比此更低的收益，因为他们可以
选择其它产业投资，收益经常低于这一水平的公司将最终被排挤出去。高于
自由市场调节收益的收益率的存在将刺激对一个产业的资本输入。这种资本
的流入既可以通过新竞争对手的加入也可以通过原有竞争者追加投资而产
生。一个产业中竞争作用力的强弱决定这种投资涌入的程度，并且使收益保
持在自由市场收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益的能力。
五种竞争作用力（petitive force）——进入威胁、替代威胁、买方
侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争——反映出的事实是：一个
产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的
进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其
重要性。这种广义的竞争可称为“拓展竞争”（extended rivalry）。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或
几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。例
如，假设一个公司不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位，如果它面
临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益。即便没有替
代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收
益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争产业。对于这
种产业，众多的公司及其产品十分相似，出入产业是自由的，现有的竞争者
对供方及买方均无侃价能力，竞争不受任何钳制。
当然，各产业在形成竞争时，会有不同的作用力占据显耀地位。对于远
洋油轮业，关键压力或许来自买主（主要的石油公司）；而对于轮胎业，关
键压力来自强有力的原始设备买主以及坚韧的竞争对手。对于钢铁业来说，
主要竞争压力来自国外的竞争对手以及替代材料。
由竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应当区别于许多短期影
响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。例如，在经营周期内经
济条件的波动会影响很多产业内的几乎所有公司的短期利润，诸如：物资短
缺、罢工、需求猛涨等等。虽然这些因素也许有一些战术意义，但产业结构
分析或“结构分析”的焦点在于辨识根植于其经济与技术中的、基本的、深
层次的产业特征。竞争战略就是在这种由产业经济和技术形成的竞技场中确
定的。公司企业在适应产业结构方面各有其独特的强项和弱项，产业结构可
能也的确随着时间逐渐变化，然而理解产业结构永远是战略分析的起点。
一个产业的众多经济技术特征对于每种竞争作用力的强弱都
是至关重要的，这些内容将逐一讨论。
进入威胁
进入威胁
对
Millor啤酒所作
的那样。因而这种旨在建立市场地位而进入一个产业的兼并或许也应当作为
新的进入考虑，尽管并没有全新的经营实体被创立。
对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进
入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待
的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。
进入壁垒
存在六种主要壁垒源：
规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本（或者
说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。规模经济的
存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并
承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面
的劣势，这两者都不是进入者所期望的。规模经济几乎可以表现在一个企业
经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服
务网、销售能力的利用及分销等方面。例如施乐（Xerox）和通用电器（GeneralElectric）公司就曾沮丧地发现：生产、研究、市场开发及服务方面的规模
经济可算是进入计算机主机产业的关键壁垒。
规模经济可能与整个职能范围相关，比如在销售力量方面，也有可能仅
存在于一个职能范围中的某些特定操作或行动。例如，在电视机的生产中，
彩色显像管的生产有很强的规模经济性，而在外壳生产及整机装配方面它便
显得不大重要。针对单位成本与生产规模的具体关系分别考查每一个成本分
量是十分重要的。对于多种经营企业中的各部门，如果他们能够把服从规模
经济规律的运营和职能与公司其它业务分享，则它们可能获得类似的经济
性。例如，多种经营的公司生产小型电机，再用这些电机生产工业电扇、电
吹风机，电子设备的冷却系统。如果电机生产的经济规模超过了任一单一市
场所需的数量，则能按上述方式进行多角化的多种经营的企业就将在电机生
产中获得经济性，此时的经济性超过了