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务网打交道。他们愿意出价以得到一系列可靠的机器以保持较高的使用率；
也愿意出价购买维修成本低的产品。相反，小建筑公司只购少数建筑设备，
并且使用率不高，则这些公司对购买价格更加敏感，因为设备成本是其主要
成本项。
一般由于下列原因之一，向不同客户供应同一产品的成本可能大不相
同：
·定货量；
·直接销售与通过分销商销售；
·要求的到货期限；
·计划与后勤管理要求的定货流程的稳定性；
·运输成本；
·销售成本；
·定制与修改的必要。
为客户服务的许多成本很隐蔽，某些还相当微妙。它们可能被管理成本
的分摊所混淆。要确定向不同类型客户供货的成本，公司一般必须进行专门
研究，因为在经营报表中很少有足够详细的数据。
客户选择与战略
前面讨论的关于客户在四个方面有所不同的观点意味着客户选择可以是
一个关键性战略变量。不是所有公司都可以随意选取其客户；也不是所有产
业中的客户在这四个方面都有明显的差别。但是在很多情况下，选择客户的
机会是存在的。
客户选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻找最佳客户并向他们推
销产品。正如上面指出的那样，以四种标准衡量客户的吸引力可能产生相互
矛盾的结果。例如，增长潜力最大的客户也可能是实力最强和对价格最敏感
的客户。因此，选择最佳客户须在四种标准与公司相对其竞争对手的实力间
进行平衡。
不同公司在选择客户时所处地位不同。例如，产品高度歧异化的公司可
向许多竞争对手得不到的好客户出售产品。客户的内在力量对不同公司也是
不同的；例举一种可能性，一个大公司或具有独特产品类型的公司所受客户
大小的影响比小公司要小。因此，向最佳客户推销产品在某些方面取决于个
别公司所处的位置。
客户选择还有许多其它方面战略含义：
低成本公司可向强大的、价格敏感型客户出售产品井仍能成功。如果公
司是低成本的生产厂家，无论客户如何强大，对价格如何敏感，该公司仍然
能够赢得高于产业平坷水平的利润，因为它能接受由其它竞争对手出的价格
但仍具有较好的收益。但在某些产业，这种说法存在倒过来的一面。供应方
想获成本优势有时不得不向“差”的客户推销，冈为它需要达到一定销售量。
无成本优势或歧异化优势的公司如果期望其盈利高于一般水平，必须对
客户进行挑选。在无成本优势的情况下，公司必须努力为那些对价格不人敏
感的客户服务，以期成为本产业的姣姣者。没有成本优势又想大量推销，结
果是做茧自缚，因为它使公司要应付更多不那么好的客户。这一原则重述了
第二章阐明的基本战略观，如果不能获得成本优势，则必须小心不要因向强
大的客户推销而使自己夹在中间。
客户进行挑选。在无成本优势的情况下，公司必须努力为那些对价格不人敏
感的客户服务，以期成为本产业的姣姣者。没有成本优势又想大量推销，结
果是做茧自缚，因为它使公司要应付更多不那么好的客户。这一原则重述了
第二章阐明的基本战略观，如果不能获得成本优势，则必须小心不要因向强
大的客户推销而使自己夹在中间。
这种分析提示我们，制定战略可以看做一种造就好客户的方式。从战略
上考虑，造就一个依附于特定公司的好客户显然比造就一个对任何竞争对手
都有利的客户要好得多。
客户选择的基础可以扩展。造就好客户的一个应单独讨论的重要方法是
扩展客户选择基础。理想情况下，这一基础可以游离购买价格，并转到公司
具有独特能力的或可能建立起转移成本的方向上来。
扩大客户选择有两种基本方法。第一种是公司向客户提供提高增值的机
会，②这包括如下战术：
·提供反应迅速的客户服务；
·提供工程上的协助；
·提供信用与快速交货；
·增添新的产品性能。
这里的观点非常简单，提高增值量扩大了选择可依据的属性，它可能使
一种一般商品改变为歧异化产品。
一个不同的但有关的扩大客户选择基点的方法是使客户重新确立对产品
功能的认识，即使在产品或服务不变的条件下。这里客户将认识到，对它来
讲产品的成本或价值并非仅是最初的购买价格，而且包括如下一些附加因
素：③
·再售价值；
·维修成本及产品寿命期内的损坏次数；
·燃料成本；
·创收能力；
·安装或附加成本。
如果能够说服客户相信在公司产品的实际总成本或价值中考虑了这些因
素，则公司有机会表明其产品在这几方面均为上乘，从而证明价格合理并赢
得客户忠诚。当然，公司交付的产品必须像它许诺的那样好，并且其宣传应
在某种程度上比其竞争对手更具独到之处，否则，即将到手的高额利润会逐
② TheoooreLevitt把这称为向客户出售”扩大了的”产品，参见
1“evitt（1969）。
③这一概念是有
MeKinseyandpany以“对顾客的经济价值”的概念谨慎提出的，参见
ForbesandMehta（1979）。
步消失。扩充客户选择基点还需要在此基础上将有效的营销与支持这一宣传
的产品开发相结合。在大型涡轮发电机产业，通用电器公司几十年来非常成
功地应用着这种战略。
步消失。扩充客户选择基点还需要在此基础上将有效的营销与支持这一宣传
的产品开发相结合。在大型涡轮发电机产业，通用电器公司几十年来非常成
功地应用着这种战略。
客户的素质可能随时间变化。决定客户素质的许多因素都可能变化。例
如，随着产业的成熟，许多产业的客户日益变得对价格更敏感，因为他们自
己的边际利润受到压缩，同时因为他们己成为内行的购买者。因而，从战略
角度出发，不要将一种战略建立在向品质受损的客户的推销就十分重要。相
反，及早识别出可以成为特别理想的客户群，将显现为一个重要的战略机遇。
如果转移成本不高且其它竞争对手尚未产生兴趣，则及早打入将较为容易。
一旦得手，可以采取战略行动提高转移成本。
在实施战略行动时应考虑转移成本。从对转移成本的潜在重要性认识出
发，所有战略行动对转移成本的影响都应加以考虑。例如，转移成本的存在
意味着一个客户可以更低的代价将已购的产品升级或使之增加增值然后彻底
更换一个品牌。这一想法使已打开局面的公司可通过产品升级获取高额利
润，主要升级定价相当于竞争对手的新产品成本比较合适。
购买战略
购买战略
·供应源的稳定性和竞争力；
·纵向整合的最佳程度；
·合格供应商之间的购买分配；
·建立对所选的供应商的最大杠杆。
第一点是供货方的稳定性与竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能
够维持或改善自身的竞争地位的供应商那里购买其产品和服务。这就是说公
司将购买有合适的或者说优秀的质量/成本的产品，以确保其自身竞争能力。
类似地，选择可以持续满足公司需要的供应商使更换供应商产生的成本降至
最低。本书贯穿始终所讨论的结构分析与竞争对手分析，可以用来确定一个
公司的供应商在这些方面是如何做的。
第二点是纵向整合，将推迟到第十四章讨论。那里将谈到一些决定纵向
整合时的战略考虑。在此我们假设公司已决定哪些部件需要到外面购买，问
题是如何购买，以使在侃价时占有最佳结构地位。
关于第三、第四点——供应商间购买的分配与建立侃价实力的问题，我
们可以回到结构分析上来。在第一章中，我们指明下列条件使某一确定输入
品的供应商的实力增强：
·供应商集中；
·大部分销售任务的完成不依靠该客户；
·客户面临转移成本；
·独特的或歧异化的产品（可选货源很少）；
·前向整合的威胁。
本章前面关于客户选择的分析使供应商对客户具有实力的情况可再增加
一些：
·客户未显现后向整合的现实威胁；
·客户遇到很高的信息、选购或谈判的成本。
因此，购买的目标就是寻找、排除或克服这些供方实力的办法。在有些
情况下，这一实力建立于产业经济中，不是公司可以控制的。但�