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Reynolds公司最近买下了
DeL…Monte公司，表明
Reynolds公司的消费食品
业务将得到加强，因为他们可利用
DeIMonte的分销渠道。
10。母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相
对状况、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向首席执行官报告或向有
影响力的集团副总裁报告，还是它本身是一个较大的组织实体的一小部分？
组织中的“外来人”已处于领导岗位还是一名经理正准备离开？组织关系还
将揭示出公司实际或可能战略的线索。例如，一系列电子产品部门组成集团
由一名电子产品总经理负责，会比这些电子产品部门各自独立经营更有可能
形成协调战略，特别是集团总经理是由一位有影响力的主管来出任时更是如
此。然而，十分重要的一点就是应将从隶属汇报关系中得到的线索与其它线
索结合起来考虑，而不是轻易相信它们，因为组织关系可能仅仅是一种伪装。
11。在母公司的总体架构中，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？评
审周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的依据何在？是否包括股权？这
些问题清楚地表明有关业务部门的目标和行为的线索。
12。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化
的战略行动方向，因而也暴露出部门管理层的目标。在母公司中各业务部门
的经理人员例行更换的频率如何？其答案为印证公司平衡风险战略和安全战
略的时间范围以及方式提供了证据。
13。母公司从何处招聘？现行领导是从内部提升的——意指过去的战略
将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来？现任总经理是从哪个职
能领域上来的（表明了高层领导可能偏好的战略重点）？
14。是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波
及和影响到它的业务部门。
15。母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情？这个部门
从事的是公司最早的业务之一吗？此部门过去的首席主管是否现在母公司高
层管理机构中工作？是否由现任的高级领导做出合并或发展该部门的决策？
该部门是否有任何计划和行动在这个经理领导下着手进行？这些关系都暗示
该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也指明了退出壁垒。④
④退出壁垒在第一章和第十二章讨论。
业务组合分析和竞争对手目标
业务组合分析和竞争对手目标
⑤竞争对手业务组合分析中最有启
发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：
·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型
的？每一种业务又是如何被分类的？
·哪些业务被视为“摇钱树”？
·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需
要收缩？
·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动？
·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动？
·哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域？
·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用？这些业务经营业绩好坏
对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，
它们必将受到精心保护。
母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护
市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战
斗力如何；以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。
竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的
位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个
每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步
以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现
有竞争对手和新入侵者。
竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到
竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分
析能从母公司正努力建立的业务中将“摇钱树”或者收益性业务区别出来。
这时占领“摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金
流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来
说有深厚感情的业务阵地），那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售
的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。
而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边
只是举例说明目标分析是如何开始解答图。。 3…1中所提关于竞争对手行为的问
题的。
假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假设。有两类
假设：
·竞争对手对自己的假设。。。
⑤附录
A简要描述了一些今天许多公司常用的划分其业务组合的方法。
··
每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名
的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公
司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低
成本的生一者，它可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设
可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有
市场上最高的顾客忠诚度，而事实上井非如此的活，则刺激性降价就可能是
抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行
动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才
认识到其假设是错误的。
正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手
也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。例如，Gerber Products
公司曾顽固地认为出生率从。。 1950年开始将持续上升，尽管事实上出生率一直
稳步下降，到。。 1979年才真正有所回升。还有许多例子说明公司过高或过低估
计了其竞争对手的实力、资源和技术。
对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的
偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要
性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮
助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报
复失灵。
下列问题意在弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之
处。
1。从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞
争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它上要方面
相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确
吗？
2。竞争对于在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的
历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推
销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
3。是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性
和国家性差别？举一例子，西德公司常常非常重视生产和产品质量，不惜以
单位成本和市场营销为代价。
4。是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公
司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
5。竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样
的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相
反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例
如，它是否以为产业正在集中而事实井非如此？这些都是可围绕之制定战略
的契机。
6。竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会
高估或低估它们？
7。竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业
中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？中流行的方式，�