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绪论
当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个
显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如
果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标魄指导。对正式
战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题：在我所处的产业中
或我准备脐身的产业里，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行
动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？公司如何在长期竞争中
处于最佳位置？
可是，许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出
这些问题，而没有放在解决问题上。那些通常由咨询公司提出来的解决问题
的技巧，要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑
产业结构的某个方面（如成本），这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。
本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分
析、预测产业未来的演变、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情
况将这种分析转化为竞争战略。本书由三部分组成，第一篇提出了分析产业
结构及其竞争者的一般框架，这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞
争作用力及其战略含义进行的分析。基于这一框架，第一篇论述了分析竞争
对手、买主和供应商的技巧；解读市场信号的技能；采取竞争行动及对竞争
行动进行反击的竞争理论观；在一个产业中划分战略集团的方法及对这些集
团业绩差异的解释；以及预测产业演变的方法框架。
第二篇论述如何将第一篇介绍的分析框架用于几种重要类型的产业环
境，从而制定出竞争战略。这些不同的环境反应在产业集中度、成熟度及面
临的国际性竞争等方面的根本不同。这些不同的环境，对于确定一个企业竞
争的战略背景、可能的战略抉择及常见的战略失误都十分重要。第二篇考察
了零散型产业、新兴产业、趋于成熟的过渡型产业、衰退型产业及全球型产
业。
本书第三篇通过系统地考察公司在一个产业中竞争所面临的几种重要战
略决策：纵向整合、业务能力扩展、以及进入新业务领域等，完成对整个分
析框架的介绍（关于战略摆脱的问题于第二篇第十二章详细讨论）。每一种
战略决策的分析都要用到第一篇介绍的一般分析方法，同时也要用到其它经
济学理论以及管理和激励一个组织的行政管理知识。第三篇在设计上不仅有
助于一个公司做出这些关键性决策，而且有助于其洞悉竞争对手、买主、供
应商，以及潜在的侵入者可能做的类似决策。
读者可以多方面利用本书以对某一特定企业的竞争战略进行分析。首
先，可以应用第一篇介绍的一般方法。其次，第二篇各章节讲述的产业主要
类型的内容，可用来具体指导公司在特定环境中的战略制定。最后，如果企
业正考虑某一特定决策，读者可以参考第三篇的相应章节。即便公司尚未面
临紧迫的特定决策，第三篇通常对于回顾公司已经做出的决策和考察竞争对
手们的过去和现在的决策也有帮助。
手们的过去和现在的决策也有帮助。
从本书的阅读中将很快发现，对一个产业及其竞争者的综合分析需要大
量数据。其中一些数据是重要的，并且很难获得。本书意在帮助读者确定何
为关键性数据以及如何分析这些数据。为了反映出在进行这种分析时的实际
问题，附录
B就如何实际着手进行产业研究提供了系统的方法，包括实地资
料、公开数据以及对进行实地访问的指导。
本书是为从事工商企业经营的实践者而写，包括那些正寻求改进其企业
经营的经理、经理顾问、管理学教师、证券分析家或其他要了解和预测企业
成败的旁观者，或为制定公共政策而要了解竞争状况的政府官员们。本书汲
取了我在产业经济学和经营战略方面的研究成果以及我在哈佛商学院工商管
理硕士生和经理班教学中的经验。它融汇了大量产业的详尽研究，这些产业
各自具有不同的结构，各自处于不同的成熟状态。本书不是从学者角度写的，
并且不同于我更多学术风格的著作，但仍希望学者们对其中的概念方法，像
产业组织理论的拓展以及许多案例能够感兴趣。回顾：战略形成的经典方法
从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式
以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些
目标时需要采取什么样的方针。为了使读者在深入到本书的分析框架中去之
前有一个共同的起点，本节将回顾战略形成的经典方法。这种战略形成的方
法在这一领域中已成为共同的标准。①图绪一
1和图绪一
2说明了这种方法。
如图绪一
1所示，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司
为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。不同的公司对所述的概念采用
着不同的词汇。例知，有些公司愿意使用“使命”，或“目的”而不用“目
标”；有些公司愿意使用“战术”而不用“经营性或职能性方针”。然而战
略的本质含义已经在终点与途径的区分中蕴含了。
图绪一
1可称为“竞争战略轮盘”，这是一个将公司竞争战略诸关键方
面仅以一简图统一阐明的工具。轮毅处是公司的总目标，也即关于公司要如
何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这
些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动简要说
明在该职能范围中的主要经营方针。根据企业业务性质的不同，管理层在阐
明主要经营方针时会或多或少融人些特色。这些方针一旦具体化，战略观念
就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条（方针）出自又反射回
轮毅（目标），并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
①本节的内容很多是基于
Andrews，ChristensL3n，及其他哈佛商学院政策小组成员的工作。关于战略概念
的完整描述请参见
Andrews（1971）；及更近期的
Tist Llnsen，Andrews，and Bower（1977）。这些经典
描述也讨论了清晰的战略对公司十分重要的原因，以及战略制定和总管理层更广泛的角色和职能之间的关
系，规划战略远不是总管理层要做和应该做的唯一事情。
图绪一
2表示，在最广义的范围内，制定竞争战略意味着要考虑四种关
键因素。这四种关键因素决定了一个公司可以取得成功的限度。公司的强项
与弱项是其资产与技能相对竞争对手而言的综合表现，包括财力资源、技术
状况、商标知名度等等。一个组织的个人价值是主要的执行经理以及其他执
行既定战略所涉及的人员的动机和需求体现。公司的强项和弱项与价值标准
相结合决定了一个公司能成功地实施竞争战略的内部（指公司内的）极限。
外部极限是由产业及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了竞
争环境。这种环境既伴随着风险，又蕴含着回报。社会期望是对公司产生作
用的如下因素的反映：政府政策、社会关注、演变着的风俗以及其它一些社
会因素。在一个企业能够制定现实的和可执行的目标与方针之前，必须首先
考虑上述四种因素。
通过时提出的目标和经营方针的一致性检验，如表绪一
1，可以决定一
个竞争战略是否恰当。
表绪一
1一致性检验*
内部一致性：
这些目标可以共同达到吗？
主要经营方针体现出要达到的目标吗？
主要经营方针之间是相互促进的吗？
环境适应性：
目标与方针是否抓住了产业机遇？
在处理产业威胁（包括遭到竞争性反击的风险）方面，目标与方针是否在资源允许
的范围内？
目标与方针在时间安排上是否反应了环境对其行动的吸收能力？
这些目标与方针是否与社会的广泛关注相适应？
资源适应性：
相对于竞争对手而言，目标与方针是否与公司可获取的资源相匹配？
目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力？
沟通与实施：
目标是否为主要执行人员充分理解？
目标和方针与主要执行人员的价值标准是否协