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企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。
案例
西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。
点评：西门子的“员工综合发展”计划使员工的潜能得到了激发，使员工能够进行更好的自我认知。
以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
案例
IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在 IBM可以拥有很多学习和发展的机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。
点评：企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。
6纵容能力不足的人
每个企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每个组织里是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理里中提到人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足，尽管组织要保护社会要以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。
（1） 处理员工八个不要
不要让情绪主导。管理者通常在情绪激动时批评和责骂员工，这是没有意义的，你想表达的正面信息根本就表达不出来。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开始对员工的训斥，效果会更加理想。
不要拖延处理。这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。管理者得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。很多管理者都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。
不要只说“有问题”。管理者处理纪律问题应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。
不要用电话处理问题。请安排时间与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分重视的，你会发现这些时间是值得投资的。
不要“一步登天”。没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。
不要偏私。正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你不要偏私自任。切记不要在你的公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。
不要歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。
不要将自己塑造为不会犯错的神。其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要把自己塑造成不会犯错的神，这样，员工会更愿意听取你的意见。
（2） “惩罚”员工不是苦差
处理员工的技巧是每个管理者必须掌握的，更是出色的管理者必须驾驭的。美国心理学Bob Turknett说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。在企业内，富有经验能圆满解决纪律问题，使其对企业、对员工都有良好的影响。”
逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。不过，Turknett认为，这个做法对企业有一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外，企业内的人才流失、创造力及员工归属感都会萎缩。当然，在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保，能聘回一个比他更好的人？”其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。在21世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产。
②认清惩罚真谛
“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”Turknett说。
Argosy Education Group Inc．的行政总裁Markovitz则表示：“处理这类问题，先要有一个目标通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目的，再定出惩罚方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。
②给予解释机会
The Growth ＆ Leadership Center Inc．的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，管理者应先征询他们是否有好的改善方法。不过，管理者必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
但是，作为管理者的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的管理者应坦然接受解释。”Hollands道：“给他五分钟时间。仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。”
②“威迫利诱”跟进问题
要确保员工切实地改善纪律问题，管理者还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”，便是员工在工作上最关心的地方。在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改善他的纪律，他将面对什么后果。例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。另外，在处理纪律问题时，管理者常犯的错误是没有对问题做出跟进。“请在一星期内，安排下一次会面时间。”管理顾问Hessler Kay强调，轻视跟进工作，只会显得管理者不重视问题，员工也同样会敷衍了事。不过请牢记，如果在下次会面时，员工确实有了明显改