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令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉的例子。
职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。既然是这样，权力与官僚等级的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。
□ 对下属人员有多大权力
怎样确定对下属人员的权力大小呢？权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个非常有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依赖性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。
□ 权力的基础
我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源：
（1）强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。
（2）奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。
（3）合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于管理人员在组织机构中的地位。
（4）诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。
（5）专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。
□ 职权与权力的责任
责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是他仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级——总经理负有责任。
在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。
□ 分工与专业化的目标
从根本上讲，组织机构是一种实现目标的工具，所以必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面管理过程。如果没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。
□ 分工与专业化的工作设计和任务专业化
要把组织机构的全部任务（或其任何部门的全部任务）划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。
任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。
□ 部门的划分
部门的划分涉及到把组织机构（或部门）划分成许多单独的行政单位，并且把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。虽然没有进行部门划分的最佳方法，但是有一些进行部门划分的主要依据。
□ 控制的幅度
根据定义，控制的幅度（有时称作管理的制度）是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。
在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。
事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢？经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人（或更多一些）；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己！
虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构（具有多层次），但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。
在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：
（1）监督才能（能力）；
（2）下属人员的才能（能力与技巧）；
（3）被监督活动的复杂性（活动越复杂，控制的幅度就越窄）；
（4）活动合并的程度；
（5）管理人员必须履行的非管理性义务的范围；
（6）人们和单位对个人时间的要求；
（7）工作标准的适度；
（8）授予职权的大小；
（9）可利用的辅助援助；
（10）组织机构内标准化程序的程度；
（11）管理人员所处的管理层次（一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄）；
（12）组织机构的财政能力（控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高）。
□ 分工与专业化的分权与集权
分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表641为分权结构的有利因素和不利因素。
值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有