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商业模式的三个要素
比如咨询公司有A、B、C、D，某个行业企业有甲、乙、丙、丁。由于一些原始因素，甲
公司选定A公司作咨询，通过咨询A公司也足够了解了甲公司。过一段时间，乙公司想作同
样的咨询项目，找谁呢？当然是A公司。因为甲公司是乙公司最主要的竞争对手，他们当然
希望多了解一些有关甲公司的商业情况。在这个案例中，A公司加强了其商业关联，在一定
的时间和范围内会形成巨大的正向循环的竞争优势。
IBM是服务业的偶像，它服务范围大、收费高昂，但是却有持续的、源源不断的生意，
因为它已经和“豪门”建立了一种正反馈的关联。这些“豪门”，提供同样的产品，即使你收
费再低，人家也不会让你进门。
曹雪芹可能是较早明示关联性的人之一。贾、王、史、薛四大家族皆有关联，他们是一
损俱损、一荣俱荣的。在这里，我们对这种关联性的理解还在“关系”层面，而现代商业的
这种关联性要比关系复杂得多。随便到《财富》杂志中排名500强企业的网页上看看，你就
发现它们之间基本上都是互为客户关系的。这不是偶然现象，也不是因为这些企业足够大、
客户足够多而形成的一种概率事件，这是因为它们彼此皆有关联。
微机是一种标准化程度极高的产品，几乎不存在任何生产难度，世界上生产个人电脑的
厂商有千千万万，但是位于前三位的戴尔、惠普和联想就占了整个市场40％的市场份额。这
个行业之所以形成了集中的现象，不是因为领先者具有更高质量的产品，也不是因为它们的
性价比更高，更不是所谓的服务，而是因为商业中的关联性促使了这种趋势的形成。
为什么一个大公司很难买一个小公司生产的电脑？不是因为小公司的产品质量没有保障，
也不是因为缺乏服务。实际上，现在微机的服务和产品已经出现了分离，专门的服务公司可
以为任何品牌的电脑提供服务。更不是因为我们通常所说的品牌，而是关联性的原因。
在面向机构而不是个人销售产品时，关联性的作用尤其明显。因为到目前为止，还没有
恰当的词汇来描述这种商业力量，于是人们都笼统地将其称为品牌。在商业概念中，品牌就
像一个垃圾箱，凡是说不清楚的东西都归结为品牌。一个工业产品公司的品牌部其实根本不
知道什么是品牌，也不知道品牌部门应该做些什么。
如果把这些部门的名称改成关联性部，任务自然就明确了。找出商业中的关联因素，努
力克服关联性的障碍，这是就是任务。而品牌部能让人联想到什么呢？就是打广告。实际上
广告对工业品的作用和消费品是根本不一样的，有很多公司就是因为部门起错了名字而做了
过多的无用功。
商业运作中头等重要的事情就是把潜藏的关联性因素或者关联性障碍搜索出来。每当你
发现了一个关联性的障碍，你生意失败的可能性就小了很多。
动态性
“1520年以来，世界上只有85个机构存活至今，其中50家是大学。大学依靠梦想、依
靠希望生存下去，这就是大学的历史。”
这是美国哥伦比亚大学校长李？？C？？柏林在第二届“中外大学校长论坛”上说的话，曾被
很多人引用。但是，这句话有一个显而易见的错误，那就是作为一个机构，大学并不会比其
他机构更有梦想，也不会更有希望，之所以大学中存活下来的较多，几乎完全是因为大学模
式的超稳定结构。尽管大学也有竞争，但这种竞争是一种正向的循环往复，大学之间的位置
关系很难被改变。大学的循环可以简单地表示为：有名气的大学可以招到更好的学生获得更
多的经费支持有名气的大学。即使有新的学科诞生，有名气的大学还是会比较轻易地凭借其
固有的资源占据新的制高点。
在这个循环中，很少出现变化的因素，而商业则是易变的。但是，并非所有的行业都如
此，咨询行业就是易变的，今天是这种类型的咨询项目，明天则是另外一种，这种情况下，
“游戏”规则就成为别人的了。“今天表演着呼啦圈的销售天才，明天就可能去领救济金。”
里斯在《定位》中这样写道。
以静态的观点来看，商业基本上没有什么机会，也没有什么风险。我们经常挂在嘴边的
话是十年前的创业机会真好！十年后人们还会说同样的话。
总体上看，商业要靠相对稀缺赚钱。由于商业趋利的性质，很少有一个行业、一个环节、
一种模式能保持持久的利润。于是，利润开始在不同行业、同一行业上的不同环节或者不同
的经营模式之间转换。商业意识、商业嗅觉的增强，使得利润区被新加入的竞争者迅速占领，
商业利润很快发生了转移。
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CHAPTER33。1 商业模式的三要素（3）
系统性
不久前，作者去一个小规模的书店买书时，和书店的老板聊起来。我询问如何，他介绍
道：“起初我们就是瞎进，如果半个月之内没有销售出去一本，我们就把这种书退回去。时间
长了，现在我们有经验了，基本上知道了这个地方哪些书好卖哪些书不好卖，这样我们进货
就有规律了。”
绝大多数企业经营的经验就是这样获得的。这里所说的经验，其实质是掌握了导致结果
的那些系统原因。
“经验的一个主要内涵是对系统因素的把握。”这个结论并非在玩无聊的文字游戏，它为
积累经验指出了一条相对明确的道路。譬如两个人做同样的一件事情，获得经验的能力却可
能大相径庭。原因在于，能够获得更多经验的人，总是那些擅长、并习惯于总结系统原因的
人。而获得经验较少的人则是缺乏思考，习惯于把一切归结于偶然因素的人。
各行各业都在努力探求经营企业的规律、方法和技巧。一些比较领先的行业尤其明显。
2004年下半年，中国银行升级了其营业软件系统。相对于以前的系统而言，新系统明显增加
了一个经营分析模块。以前的模块主要都是在操作中需要“用”到的模块，而这个模块的主
要作用则是告诉经营者利润和成本的来源。
显然，这个模块尽管在实际营业过程中是不需要的。但是，对于经营决策的制定却有很
大价值。因为这个模块至少部分地找到了企业盈亏背后的系统原因之一。
营销工具和方法的普遍运用也是研究系统因素的硕果之一。打电话是人人都需要的普通
消费，营销专家通过系统性分析至少得到了以下一些结论：
不同消费者创造的理论是不同的；
不同消费者对价格的敏感程度是不同的；
不同消费者的消费习惯和关注重点也不一样；
竞争因素是要经过量化分析的。
于是他们制造了营销工具来挖掘利润潜力，建立了全球通、神州行、动感地带、大众卡
等品牌，再加以各种促销方案，这样就可以实现最大限度地攫取利润、打击竞争对手等目的。
“守株待兔”是一个人人皆知的成语故事。在商业上，人们却总是屡犯“守株待兔”的
错误，把偶然的成功当作可以拷贝的条件。于是，赔钱的噩运开始了。
商业的悲剧有两种，一种是默默无闻从未成功过，另外一种是取得了些许的成功，却迅
速被巨大的失败所取代。第二种悲剧，也是在商业模式设计上缺乏系统因素的分析所致。
某公司开发了一种新型的电子教学产品，一方面凭借着特殊的关系因素，也签订了一些
订单合同。接下来应该干什么？当然是扩大再生产，公司要招聘一些人，把销售机构扩展到
一些大城市。半年过去了，这个公司再也没有得到新的订单，原来挣的钱全赔进去还不够。
这种不断重复的商业失败案例永不停息地发生在我们身边，原因其实很简单，一方面凭借“关
系”或者其他因素偶尔取得的成功并非系统因素所致，并不代表这种商业模式就是健康的、
合理的，因此很难被复制；另外一方面，即使是非常健康的“肌体”也会“偶感风寒”。在商
业中，有时会把偶然出现的一些小事当成不得了的大事来处理，结果让我们损失惨重。
某银行一个职工盗窃了银行的现金，这原本不是管理漏洞或者流程不合适造成的。但是
因为这个事件，大会小会天天开，又将原来比较完善合理的流程改得非常麻烦，所造成的巨
大的工作量的支出成本是没有人计算的。企业如果经常受到这种偶然事件的困扰，流程和管
理就会得不到持续改善，工作效率长�