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先，公司就是以产品创新为目标。公司最重要的战略目标是每年实现30％的新产品收入比率。
然后，3M直接针对它们的战略制定了中心企业文化。公司文化中最重要的价值就是：产品创
新。将近100年里，公司一直都坚持着这个文化。所有的人都在谈论它、考虑它并将之付诸
实践。所有人都清晰地知道，要想在3M公司里有所作为，就一定要发明一些东西。公司不是
由工商管理硕士们管理的，而是由一些热衷科学和产品的人管理。所有的高级主管们都鼓励
他们部门的工作人员开发新产品。如果你发明了一个新产品，你就有权首先经营这项产品。
对于公司的科学家们而言，这是十分难得的，也就激发了他们的创新热情。公司的每一个广
告都是关于创新的。创新是最重要的员工奖励的评判标准，这其中包括被邀请到公司举办的
3M发明者论坛展示你的想法。在3M公司，“幻想”是官方批准的行为。除了忙于现有的正式
项目，工程师和科学家们要花费他们15％的时间来“幻想”新产品。公司认为“失败也是一
件好事”。在3M，即使你在发明新技术和新产品的过程中犯了错误，你也不会因此被降职或
是被开除。3M公司在很久以前就已经认识到了创新的重要性。
如果你询问3M的员工发明新产品的成功秘诀是什么，他们可能给你一个像“意外和错误”
这样含混不清的答案。他们会告诉你一次实验的意外发现了Scotch Guard。还有，他们一直
在努力研制一种能够具有持久粘力的超轻胶水，最后却发明了黄色贴纸——3M公司最伟大发
明之一。但是，所有的公司都会发生意外或是犯错误。3M公司的发明者和管理人员与他们的
竞争对手不同的是：在意外和失败后，他们会问自己这样一个简单的问题：“我是否发明了所
有人都需要的东西？”然后，他们会临时组织一些促销人员推销这个意外发明出的东西，看
看是否有人会购买它。就这样，3M公司发明新产品并迅速把它投入到市场中去，在商业史上
创造了奇迹。
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第42节：促进高速创新（6）
当你以客观的角度来观察一个具有创新能力并且行动迅速的创业企业时，你会发现它们
的高速创新不是由一个体制、流程或是一种管理方法导致的。你还会发现这些公司具有像3M
公司那样的政策、信念和举措，也就是这些促使3M公司获得了成功。如果你再深一步分析的
话，就会清晰地发现这些公司是由至少两种力量驱动的：第一，它们都热衷于并坚信发明的
必要条件。对于它们而言，发明不是表面上的，而是实质上的。第二，它们有充分的行动自
由。从首席执行官到普通员工，工作的本质就是试验、尝试新的东西。这就是创业家“高速
创新黄金法则”的基本内容。
创新的必要
我们做这件事是因为我们认为应该这样做。
——拉里？希尔布洛姆（Larry Hillblom）
敦豪速递公司（DHL）合伙创始人
具有创新精神是必要的，拉里？希尔布洛姆的神奇故事就说明了一点。希尔布洛姆曾是一
名加利福尼亚的法律系学生，在周末的时候，他就送一些快件。他发现把重要的运送文件和
银行的旅行者支票亲自送到香港或悉尼是度过周末的一个好办法。希尔布洛姆做了许多研究，
也投入了一些钱。他对没有公司提供这项有价值的服务而感到不解。这项服务是自由的、无
组织的。在一次24小时的飞行中，他决定要创建一个国际快递公司，于是与另外两个法学院
好友一起创建了敦豪速递公司，即达尔希（Dalsey）、希尔？布洛姆（Hillblom）和林恩（Lynn）
的缩写。精确地说，他们开创了这个产业。
当然，市场上存在对这种服务的需求。希尔布洛姆总是能找到对此感兴趣的顾客。但是，
人们以前没有听说过他所提供的这项服务。那时，把商务文件从东京送到米兰要10天的时间。
而拉格斯的邮件是永远无法到达墨西哥城的。从费城到纽约的邮递时间从3天的快马邮递到
7天的飞机邮递不等，人们十分需要可以到达世界各地的连夜快递。但是，希尔布洛姆他们
很快发现，大银行和运输公司是不会让三个连名片都没有的学生为它们提供国际快递服务的，
更不用说为他们设立一个海外办公室了。希尔布洛姆认为，要想让他们的公司运转起来就必
须要建立一个敦豪速递公司全球网。要想有客户的话，就必须要先建立这些网络。德意志银
行、丰田公司和国际商用机器公司是不会对不完善的网络感兴趣的，这也就意味着他们需要
有已经建立起来的办事处，敦豪速递公司在过去就已经存在了！但是，这三个没有生意经验
和资金的学生是怎能做到这一点呢？
希尔布洛姆后来告诉我说，他们能够做到这一点只因一个理由：“我们做这件事是因为我
们认为应该这样做。没有网络，没有生意。我们只能靠自己的努力。如果我们只是制定商业
计划，到银行申请投资基金，在不同的国家高薪征聘人才，那么就不会有今天的敦豪速递公
司。”他们建立了一个神奇的网络！在公司成立的最初10年里，它就在120个国家设立了办
事处——历史上最快的国际扩张。
他们首先是在亚洲开始他们的业务的。在每次快递的过程中，都会与一些当地人签约，
成为他们的合作者，如悉尼机场的出租车司机、马来西亚的艾德熊乐啤露的销售负责人和香
港的玩具推销员。就是靠着这种简单的方法，敦豪速递公司逐步壮大起来，在许多国家设立
了办事处。在20世纪70年代，这个公司几乎席卷了整个世界。他们不需要计划、系统和程
序，握握手就是一项合约。每个敦豪速递公司办事处的负责人都可以全权控制他负责的地区。
每个办事处都要遵循一个规定：以最快的速度处理事情。在令人难以置信的高速创新的基础
上，敦豪速递公司的小创业家们诞生了。
在没有资源和经验的条件下，拉里？希尔布洛姆和他的两个朋友创建了一个如此之大的网
络——因为他们不得不这样做。如今，他们公司的年收入是30亿美元，共有4万个职位。如
果你切身的体会到了这种必要性，这样的事情也可能发生在你的身上。
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第43节：促进高速创新（7）
感受到需求的急迫性
作为一个经历穿越太平洋24小时飞行的快递自由职业者，拉里？希尔布洛姆在他的观察
中感受到了发明的必要性。随后他就建立了敦豪速递公司的世界办公网络。感受到创新的必
要性能给你带来巨大的收获。以雅虎的创始人杨致远和大卫？费罗为例，20世纪90年代初，
他们是斯坦福的博士同学而且是好朋友。那时，他们和朋友们正在试验万维网，一个新的研
究和信息来源。杨致远和费罗发现网络上的信息数量和种类众多，所有人都不知道他们看到
的到底是什么东西。没有主题的分类，所以不适合用来做研究。作为使用者，他们害怕这个
新的信息系统将会变得十分混乱。《财富》是这样描述他们的做法的：“所以，这两人开始研
发能够把因特网网站分类的软件。几个月内，他们把原名为万维网杰里指南的网站重命名为
雅虎。杨致远和大卫？费罗每天夜以继日的工作，斯坦福的电脑系统开始无法负荷如此大的流
量，1994年底，学校领导要求他们去找一个能够接受他们的公司。最后，他们终于承认他们
正在做一些事情。”这样，世界上发展最快的因特网公司就这样诞生了。这全要归功于他们感
受到的创新必要性。
像3M和索尼这样的大公司都一直在努力保持这种感受，你也应该这样。无论你的公司属
于哪种行业，你都应该让公司保持创新能力和创造力。你要让所有的员工都意识到创新的必
要性。做到这一点最好的办法就是让员工们觉得他们是重要竞争中的重要的一分子。在竞争
中获得胜利能够有效地激励员工，所以，要让每个人都参与到竞争中来。企业应该告诉员工
们为什么创新是必要的和为什么创新是他们工作的一个重要部分。此外，你还要向他们说明
业绩目标和对创新的奖励。记住3M公司的重要经验：在提高的过程中，失败是在所难免的，
员工不会因为尝试失败而被开除。确保公司所有的员工都亲身体会到创新的必要性才是最必
要的事情。
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